Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley del Terreno Firme

PERSONALMENTE APRENDI EL PODER  de la Ley del Terreno Firme en el otoño de 1989. Era el pastor principal de la iglesia Skyline  en San Diego, y estaba muy ocupado. Todos los años creábamos y presentábamos una gran  producción navideña, la cual era un tremendo acontecimiento. El reparto incluía a más de  trescientas personas. El escenario era complicado —a nivel de la mayor parte de  las producciones profesionales. Más de veinticinco mil personas presenciaban el espectáculo todos los años, y este se había convertido en una tradición en San Diego, pues  se había producido todos los años por más de dos decenios.

El otoño de aquel año había sido para  mí  una temporada de febril actividad. Estábamos iniciando varios programas nuevos  en la iglesia, y  la preparación del espectáculo navideño iba en plena marcha. Además yo tenía que viajar a varias partes del país a dictar conferencias. Como  estaba tan ocupado, permití que mi  naturaleza colérica se apoderara de mí  y cometí un grave error. Tomé  tres decisiones importantes de manera apresurada y las implemento sin proporcionar el liderazgo necesario. En una semana cambié algunos componentes del espectáculo navideño, descontinué en forma permanente el culto dominical vespertino, y despedí a un miembro del personal.

NO FUERON LAS DECISIONES —FUE EL LIDERAZGO

Lo interesante de todo esto es que ninguna de  mis decisiones era incorrecta. El cambio en el programa navideño era beneficioso. Aunque algunos miembros viejos de la congregación disfrutaban el culto dominical vespertino, este  no estaba edificando a la iglesia ni supliendo una necesidad que no fuera ya satisfecha en alguna otra parte del ministerio local. El miembro del personal que  despedí tenía que irse, y era importante que no postergara mas su despido.

Mi error fue la forma en que tomé  esas tres  decisiones. Como  todo  en la iglesia iba tan bien, pensé que podía seguir adelante con mis  decisiones sin llevar  a todos los demás a través de  los  pasos necesarios en aquel proceso. Comúnmente  reunía a los líderes, les comunicaba la visión, respondía preguntas, y los guiaba a través de todos los aspectos envueltos. Luego les daba tiempo para ejercer  su influencia en el siguiente nivel de líderes. Por último, cuando era el momento adecuado, daba un  anuncio general a todos, les daba a conocer las decisiones,  los tranquilizaba y  los motivaba a participar  en la nueva visión. Pero en aquella ocasión no hice ninguna de estas cosas, sabiendo que debía hacerlas.

EL RESULTADO FUE DESCONFIANZA

Poco después comencé a percibir inquietud  entre la gente. Oí algunos rumores. Al principio, mi actitud fue que todos debían reponerse y seguir adelante. Pero luego me  di cuenta de que el problema no estaba en ellos sino en mí. No había hecho las cosas bien. Lo peor era que mi  actitud no era muy positiva —y esto no es conveniente cuando uno es el autor de un libro ululado  The Winning Attitude!  [La actitud de un ganador]. Me di cuenta de que había quebrantado la Ley del Terreno Firme. Por primera vez en mi  vida, mi  gente no confiaba en mí  completamente.

Apenas me  di cuenta de que me  había equivocado, me  disculpé  públicamente ante a mis feligreses y les pedí que me  perdonaran. Su  gente se da cuenta  cuando usted comete errores. Lo importante es si usted está dispuesto a reconocer y confesar su error. Si  lo hace, por lo general puede volver a ganar rápidamente la confianza de ellos. Eso me sucedió a mi  tan pronto me  disculpé. Desde  aquel momento en adelante me esfuerzo por hacer bien las cosas. Aprendí por experiencia propia que cuando se trata del liderazgo, sencillamente no se puede tomar atajos, no importa cuánto tiempo se haya estado dirigiendo.

No me  tomó  mucho tiempo recuperar el  terreno firme con todo el mundo. Como expliqué en  Developing the Leader Within You  [Formando el líder que hay en usted], su historia de buen éxito y fracasos marca una gran  diferencia en su credibilidad como  líder. Es como  obtener y gastar el cambio o dinero menudo de su bolsillo. Cada vez que toma una buena decisión como líder, obtiene cambio que guarda en su bolsillo. Cada vez que toma  una mala decisión, debe pagar a su gente parte de su cambio.

Cada líder lleva cierta cantidad de cambio en su bolsillo cuando comienza una nueva posición de liderazgo. Desde ese momento, o  acumula cambio, o lo paga. Si toma  una mala decisión tras otra, se mantiene pagando. Entonces un día, después de tomar una última mala decisión, introduce su mano en su bolsillo y se da  cuenta de que no le queda más cambio. El error puede haber sido  garrafal o pequeño; pero cuando se le acaba el cambio, su liderazgo termina.

Un líder que toma  buenas decisiones y se  mantiene registrando victorias para su organización acumula cambio. Y aunque cometa  un error garrafal, sigue teniendo mucho cambio. Así fue mi  experiencia en Skyline,  y por eso pude recuperar rápidamente la confianza de mi  gente.

LA CONFIANZA ES EL FUNDAMENTO DEL LIDERAZGO

La confianza es el fundamento del liderazgo.  Para ganar la confianza de los demás, el líder debe ser ejemplo de las siguientes cualidades: competencia, conexión, y carácter. La gente perdonará errores ocasionales relacionados con la capacidad, especialmente si son conscientes de que usted es un líder en proceso de crecimiento. Pero no confiarán en un individuo con fallas en el carácter. A este  respecto, aun equivocaciones ocasionales pueden resultar letales. Todos los líderes eficaces saben esta  verdad. El presidente de la junta directiva y jefe principal de Pepsi Co, Craig Weatherup, admite lo siguiente: “La gente tolera errores honestos; pero  si usted viola la confianza de  ellos, le será muy difícil recuperarla. Esa es una de las  razones de que la confianza debe ser para usted una de sus posesiones más valiosas. Puede engañar a su  jefe, pero jamás podrá engañar a sus colegas o a sus subordinados.”

El general H. Norman Schwarzkopf señala  la importancia del carácter: “El liderazgo es una potente combinación de estrategia y carácter. Pero si usted debe prescindir de uno de los dos, prescinda de la estrategia.” El  carácter y la credibilidad relacionados con el liderazgo siempre van de la mano. Anthony Harrigan, presidente del Consejo Empresarial e Industrial de los Estados Unidos, dijo:

El papel del carácter  ha sido siempre el factor clave en  la grandeza y en la caída de las naciones. Podemos estar seguros de que Estados Unidos de América no es la excepción a esta regla histórica. No sobreviviremos como  país porque somos  más inteligentes o más sofisticados, sino porque somos —eso creemos—  más fuertes en nuestro interior. En pocas palabras, el carácter  es el único baluarte  eficaz  contra las fuerzas internas  y externas que provocan la desintegración o el derrumbamiento de un país.

El carácter hace posible la confianza. Y la  confianza hace posible el liderazgo. Esta es la Ley del Terreno Firme.

EL CARÁCTER COMUNICA

Cuando uno dirige  individuos, es como si estos  consintieran  en hacer un viaje con uno. El carácter de  usted predice en qué irá a parar ese  viaje. Si tiene un buen carácter, cuanto más largo es el viaje, tanto mejor se  ve. Pero si tiene fallas de carácter, cuanto más largo es el viaje, tanto peor se vuelve.  ¿Por qué?  Porque a nadie le gusta pasar tiempo con una persona en quien no confía.

El carácter comunica muchas  cosas a los seguidores:

EL CARÁCTER COMUNICA CONSECUENCIA No se puede contar día tras día con los líderes que no tienen fuerza interior porque su capacidad de desempeño cambia constantemente. El gran Jerry West, de la NBA [National Basketball Association-Asociación Nacional de Baloncesto], comentó una vez: “Usted no podrá obtener  mucho en la vida si sólo trabaja los  días en los que se siente bien”. Si su gente no sabe qué esperar de  usted como líder, en algún momento dejarán de buscar su liderazgo.

Piense en lo que sucedió a fines del decenio  de los ochenta. Varios líderes cristianos muy conocidos tropezaron y cayeron debido a problemas morales. Esa falta de consecuencia puso en peligro su capacidad de  dirigir a sus seguidores. De hecho, todos los pastores del país salieron perjudicados porque la gente se volvió recelosa de todos los líderes de la iglesia, independientemente de sus historiales. Las faltas en el carácter de  los que habían caído destruyó el  fundamento de su liderazgo.

Cuando pienso en líderes que personifican  consecuencia de carácter, la primera persona que se me  viene a la mente es Billy Graham. Independientemente  de las creencias religiosas personales, todo el mundo confía en  él. ¿Por qué?  Porque  ha sido ejemplo de un gran carácter por más de medio siglo. Todos los días vive según sus valores. Nunca adquiere un compromiso si no puede cumplirlo, y personifica muy bien la integridad.

EL CARÁCTER COMUNICA POTENCIAL John Morley observó: “Ningún hombre puede escalar más allá de las limitaciones de su carácter”. Esto es especialmente cierto cuando se trata del liderazgo. Tome, por ejemplo, el caso de Mike Keenan,  director en la NHL [National Hockey League-Liga Nacional de Hockey]. A mediados de 1977, tenía un récord  notable de victorias en el hockey profesional: el quinto número más grande de victorias en la  temporada regular, el  tercer número más grande de victorias en los “play-offs” [juegos de  desempate], 6 títulos de  la división, 4 apariciones en las finales de la NHL, y una copa Stanley.

Sin embargo, de esas credenciales notables, Keenan no pudo permanecer con un mismo equipo por un tiempo considerable. En  once temporadas y media, dirigió cuatro equipos. Y después de su trabajo con el cuarto  equipo —los Blues de St. Louis— se quedó sin empleo por largo tiempo. ¿Por qué?  El  escritor deportivo E. M. Swift ha dicho lo siguiente de Keenan: “La renuencia a emplear a Keenan tiene una explicación  sencilla. En todos los lugares que ha estado, se ha  ganado la antipatía de jugadores y administradores”.1  Evidentemente, sus jugadores no confiaban en él. Tampoco los dueños de los equipos, aunque resultaran beneficiados  de  la victoria de los mismos. Parece que Keenan violaba la Ley del Terreno Firme una vez tras otra.

Craig Weatherup explica: “No se gana la  confianza de otros por simplemente hablar de la misma. Se gana cuando se obtienen resultados, siempre con integridad, y en tal forma que muestre verdadera consideración personal hacia la gente con quien se trabaja”. Cuando el líder tiene un carácter firme, las personas confían en él y en su capacidad de emplear su potencial. Esto no sólo infunde en  los seguidores esperanza  en el futuro, sino que también promueve una confianza sólida en ellos mismos y en su organización. 

EL CARÁCTER COMUNICA RESPETO Si usted no tiene fuerza interior, no podrá ganar el respeto de  los demás. El respeto es algo absolutamente esencial para que un liderazgo sea duradero. ¿Cómo ganan respeto los líderes?  Tomando sabias decisiones,  admitiendo sus errores, y anteponiendo a sus planes personales lo que es mejor para  sus seguidores y la organización.

Hace años se  filmó una película sobre el Quincuagésimo Cuarto regimiento de infantería de Massachusetts y  su coronel, Robert Gould Shaw. La película se titula Glory [Gloria], y aunque parte de la trama es ficticia, la historia de la  jornada emprendida por Shaw y sus hombres durante la Guerra Civil  —y del respeto que ganó de ellos— es real.

La película describe la formación de este  primer batallón del ejército de la Unión, compuesto de soldados afroamericanos. Shaw, quien era un oficial blanco, asumió el mando del regimiento, supervisó el reclutamiento, seleccionó los oficiales (blancos), equipó a los hombres, y los entrenó en las artes militares. Los hizo trabajar duro, pues sabía que el desempeño de ellos en la batalla vindicaría o condenaría en la mente de muchos blancos norteños el valor de los negros como soldados y ciudadanos. En el proceso, Shaw ganó el respeto de los soldados, y estos ganaron el  respeto de Shaw.

Poco meses después de la terminación del entrenamiento, los hombres del Quincuagésimo Cuarto tuvieron la oportunidad  de probarse a s¡ mismos en  el ataque al Fuerte Wagner de los confederados en Carolina del Sur. Russell Duncan, biógrafo de Shaw, comentó lo siguiente acerca del ataque: “Shaw dio la admonición final a sus soldados: ‘Prueben su propia hombría’, se puso al frente y ordenó: ‘¡Adelante!’ ” Años después, un soldado recordó que  el regimiento peleó duro porque Shaw estaba al frente, no detrás”.

Casi la mitad de los seiscientos hombres del Quincuagésimo Cuarto que pelearon ese día resultó herida, capturada,  o asesinada. Aunque pelearon esforzadamente, los soldados no pudieron tomar el Fuerte Wagner, y Shaw,  que en el primer ataque había dirigido valientemente a sus hombres a la parte superior del terraplén del fuerte, fue asesinado junto con sus hombres.

Las acciones de Shaw ese último  día solidificaron el respeto  que sus hombres ya sentían por él. Dos semanas después de la  batalla, Albanus Fisher, un sargento del Quincuagésimo Cuarto, dijo lo siguiente:  “Ahora tengo más ganas que nunca de luchar, porque ahora deseo vengar a nuestro valeroso coronel [palabras textuales]”3  J. R. Miller observó una vez: “Lo único que regresa de la  tumba con los dolientes y se niega a ser enterrado es el carácter del hombre. Esto  es cierto. Lo que un hombre es, nunca muere. Nunca puede ser enterrado”. El carácter de Shaw, fuerte hasta el final, había transmitido a sus hombres un nivel de respeto  que sobrevivió a su muerte.

El buen carácter de un líder infunde confianza a sus seguidores. Pero cuando un líder quebranta la confianza pierde su capacidad de  dirigir. Esa es la Ley del Terreno Firme. Recordé esto  mientras escuchaba la lección  que enseñaba mi  amigo Bill Hybels. Cuatro veces al año,  él y yo enseñamos un seminario titulado “Dirigiendo y comunicando para cambiar vidas”. Bill dirigía una sesión titulada  “Lecciones de  la pesadilla del liderazgo”, y compartía ciertas observaciones de algunos errores del liderazgo que Robert McNamara y la administración de Johnson cometieron durante  la guerra de Vietnam:  la incapacidad de la administración de establecer prioridades entre muchos retos, su aceptación de falsas suposiciones, y el hecho de que Johnson no  hubiera encarado serios conflictos en el personal. Sin embargo, en mi  opinión, lo más importante que Bill compartió en aquella conferencia tenía que ver con el hecho de que los líderes norteamericanos, incluido McNamara, no enfrentaron ni admitieron públicamente los terribles errores que cometieron con relación  a la guerra de Vietnam.  Sus acciones afectaron la confianza del pueblo norteamericano, y así violaron la Ley del Terreno Firme. Desde entonces, los Estados Unidos ha estado sufriendo las repercusiones.

UNA POLÍTICA HEREDADA SE CONVIERTE EN UN PROBLEMA QUE DESTRUYE EL LIDERAZGO

Vietnam  ya estaba en guerra cuando el  presidente Kennedy y Robert McNamara, su secretario de defensa, asumieron el cargo  en enero de 1961. La región de Vietnam  había sido un campo de batalla durante décadas y los Estados Unidos se involucró a mediados de la década de los cincuenta, cuando el  presidente Eisenhower envió un pequeño número de tropas estadounidenses a Vietnam  como  asesores. Cuando Kennedy asumió la presidencia, continuó la política de Eisenhower. Su intención siempre fue que Vietnam del Sur peleara y ganara su propia guerra, pero  con el tiempo, los Estados Unidos se fue involucrando cada vez más. Antes de que la  guerra terminara, más de medio millón de tropas norteamericanas había servido en Vietnam.

Si usted recuerda esos años de guerra,  tal vez le sorprenda  saber que el apoyo norteamericano a la guerra era muy fuerte, aunque el número de tropas enviadas aumentaba rápidamente y la cantidad de víctimas crecía. En 1966,  más de doscientos mil norteamericanos habían sido enviados a Vietnam,  aunque dos tercios de todos los norteamericanos entrevistados por Louis Harris creían que los Estados Unidos debía “permanecer y pelear contra el comunismo”. La mayoría de las personas expresaba esa opinión de que las tropas debían quedarse y  pelear hasta que la guerra terminara.

PRIMERO CONFIANZA, LUEGO APOYO 

Sin embargo, el apoyo no continuó por mucho  tiempo. La guerra de Vietnam  se estaba manejando muy mal. Lo peor fue que nuestros  líderes siguieron la  guerra aun después de darse cuenta de que no podíamos ganarla. Pero  el peor error de todos fue que McNamara y el presidente Johnson no fueron honestos  con el pueblo norteamericano. Quebrantaron la Ley del Terreno Firme, y finalmente destruyeron el liderazgo de  la administración. 

En su libro  In Retrospect  [En retrospecto], McNamara  relata que repetidamente minimizaba las bajas norteamericanas y sólo decía verdades a medias respecto a la guerra. Por ejemplo, dice él: “A mi  retomo  a Washington [desde Saigón] el 21 de diciembre [1963], no fui completamente sincero cuando dije  a la prensa: “Observamos los resultados de un incremento muy sustancial de la actividad en Vietcong (cierto)”; pero después añadí: “Revisamos los planes de los sudvietnamitas y creemos firmemente  que tendrán buen éxito” (en el mejor de los casos, una exageración). 

Durante un tiempo, nadie cuestionó las declaraciones de McNamara porque no había ninguna razón de desconfiar en  el liderazgo del país. Pero  con el tiempo, el pueblo reconoció que sus palabras y los hechos no  coincidían. Fue entonces cuando el pueblo norteamericano comenzó a perder  fe. Años después McNamara admitió su falta: “Nosotros, los de las administraciones de  Kennedy  y Johnson, que participamos en las decisiones sobre Vietnam actuamos según lo que  pensábamos que eran los principios y las tradiciones de esta  nación. Tomamos las decisiones a la  luz de esos valores. Pero estábamos equivocados, terriblemente equivocados”

PARA ENTONCES ERA DEMASIADO TARDE

Muchos dirían que la admisión de McNamara  llegó treinta años y cincuenta y ocho mil víctimas tarde. Así como la confianza del pueblo norteamericano en sus líderes mermó, también su deseo de seguirlos. La  era que  había comenzado con la esperanza y el idealismo  caracterizados por John F. Kennedy,  terminó con la desconfianza y el cinismo asociados con Richard Nixon. 

Cuando un líder quebranta la Ley del Terreno Firme, su liderazgo paga un precio. McNamara y el presidente Johnson perdieron la confianza del pueblo norteamericano y, en consecuencia, la capacidad de dirigir de  los primeros sufrió. A la larga, McNamara renunció al cargo de secretario de defensa. Johnson, político consumado,  reconoció su posición debilitada y no participó como candidato a la reelección. Pero las repercusiones de la confianza perdida no terminaron allí. La desconfianza del pueblo norteamericano en los políticos ha continuado hasta este día, y aún aumenta. 

Ningún líder puede traicionar la confianza de  su pueblo y esperar influirlo. La confianza es el fundamento del liderazgo.  Viole la Ley del Terreno Firme, y no podrá seguir siendo el líder.

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