Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley del Legado

EN  1977,  MURIO UNO DE  LOS MEJORES  líderes empresariales del mundo. Su nombre era Roberto Goizueta, presidente y ejecutivo  principal de Coca-Cola Company. En un discurso que dio al Club de  Ejecutivos de Chicago unos meses antes de morir, Goizueta hizo esta declaración: “Hace mil millones de  horas, apareció  en la tierra la vida humana. Hace mil millones de  minutos, surgió el cristianismo. Hace mil millones de segundos, los Beatles se presentaron en  el ‘Show de  Ed  Sullivan’. Hace mil millones de Coca-Colas … era ayer por la mañana. Y la pregunta que  nos hacemos ahora es ’¿qué debemos hacer para que esta mañana haya mil millones de Coca-Colas?”

La búsqueda perpetua  de Goizueta fue hacer de  la Coca-Cola la mejor compañía del mundo, lo cual aún procuraba diligentemente cuando murió de súbito. Las compañías que pierden a su jefe principal, por  lo general entran en estado  de confusión, especialmente si la partida es inesperada, como  lo fue la de  Goizueta. Poco antes de su muerte, Goizueta dijo en una entrevista en  el  Atlanta Journal-Constitution:  que la jubilación “no aparece en la pantalla de mi  radar. Mientras me  divierta  como me  estoy divirtiendo, mientras  tenga la energía necesaria, mientras no esté privando a la  gente de su día bajo el sol, y mientras la junta quiera que me  quede, me  quedaré”. Unos  cuantos meses después de la entrevista, se le diagnosticó cáncer. Murió 6 semanas después.

A la muerte de Goizueta, el ex-presidente Jimmy Carter observó:“Tal vez ningún otro líder empresarial en los tiempos modernos  ha dado un ejemplo más hermoso del Sueño Americano. El creía que en los Estados Unidos todo es posible. Vivió ese sueño. Y con sus extraordinarias capacidades  de liderazgo, ayudó a otros miles de personas a alcanzar también el Sueño Americano”.

EL LEGADO DE GOIZUETA

Es increíble el legado que Goizueta dejó a la compañía. Cuando comenzó a hacerse cargo de la Coca-Cola en 1981, el valor de  la misma era de $4.000  millones. Con su liderazgo, este valor aumentó a $150.000 millones. ¡Esto representa un aumento de más de tres mil quinientos por ciento! La  Coca-Cola llegó a ser la segunda corporación más valiosa de los Estados Unidos, por encima  de los fabricantes de  autos, las compañías de  petróleo, Microsoft, Wal-Mart, y todas  las demás. La única compañía más valiosa era la General Electric. Muchos de los accionistas de la  Coca-Cola se hicieron multi millonarios. La Universidad  Emory en Atlanta, cuya  cartera de  acciones contiene un gran número de acciones de la Coca-Cola, tiene  ahora una donación comparable a la de Harvard.

Pero no fue el alto valor de las acciones  lo más significativo que Goizueta dejó a la Coca-Cola, sino la forma en que vivió la Ley del Legado. Cuando se anunció la muerte del jefe principal, no hubo pánico entre los accionistas. El  analista Emanuel Goldman, de la Paine Webber, dijo que preparó a la compañía para su ausencia como  ningún otro ejecutivo. [Goizueta]

¿Cómo lo hizo?  Primero, impartió a la compañía la mayor fuerza posible. Segundo, preparó a Douglas Ivester como  su sucesor  en el más alto de los cargos. Mickey H. Gramig, escritor para el  Atlanta-Constitution, informó: “A diferencia de otras compañías, que enfrentan una crisis ante la partida o la muerte del más alto ejecutivo, se espera que la Coca-Cola retenga su estado como  una de  las corporaciones más admiradas del mundo. Goizueta había preparado a Ivester, oriundo de Georgia, para que este siguiera sus pisadas desde su nombramiento en 1994 al segundo puesto en importancia de la compañía. Y como  indicación de la seguridad de Wall Street  respecto al firme pie financiero de  la Coca-Cola, las acciones de la compañía  apenas susurraron cuando se diagnosticó a Goizueta cáncer en el pulmón”.

Doug Ivester, contador de profesión, comenzó en 1979 su trabajo en la Coca-Cola como  subdirector. Cuatro años después fue  nombrado jefe principal de finanzas. Era conocido por su excepcional creatividad financiera, y fue una  de las fuerzas principales en la capacidad de Goizueta de revolucionar el manejo de la compañía de las inversiones y la deuda. Todo parece indicar que en 1989 Goizueta  se dio cuenta de que Ivester tenía un potencial sin explotar, pues lo sacó de su función que había sido estrictamente financiera y lo envió a Europa a obtener experiencia internacional y en operaciones. Un  año después, Goizueta lo trajo de regreso y lo nombró  presidente de Coca-Cola USA, donde estuvo a cargo de gastos y mercadeo. Desde allí siguió  preparando a Ivester,  y en 1994, no había duda de que Ivester sucedería a Goizueta en  el puesto máximo. Goizueta lo nombró presidente y jefe principal de operaciones.

Esto que Roberto Goizueta hizo fue muy  poco usual. En la actualidad pocos jefes principales de compañías forman líderes fuertes y los preparan para  hacerse cargo de la organización. John S. Wood, consultor en Egon Zehnder International  Inc., ha dicho que “en el pasado  reciente, las compañías no  han estado inviniendo mucho en preparar a miembros de su personal para altas posiciones. Si no pueden formarlos, salen a buscarlos”. Entonces, ¿por qué Roberto Goizueta  era diferente?  El  mismo era un producto de la Ley del Legado.

Roberto Goizueta nació en Cuba y fue educado en Yale, donde obtuvo un  título en ingeniería química. Cuando regresó a La  Habana en 1954, respondió a un anuncio en el periódico en  el que se pedía un químico bilingüe. Resultó que la compañía que necesitaba el químico era la Coca-Cola. En 1966, Goizueta ya era vicepresidente de investigación y desarrollo técnico en la sede de la compañía  en Atlanta. Era el hombre más joven que había ocupado ese puesto en la compañía. Pero  a principios de los setenta sucedió algo aun más importante. Robert W.  Woodruff, el patriarca de la Coca-Cola, tomó a Goizueta bajo su protección y comenzó a formarlo. En  1975, Goizueta fue nombrado vicepresidente de la división técnica de la compañía y se  hizo cargo de otras responsabilidades en la corporación, como  la supervisión de los asuntos legales. Y en  1980, con la bendición de Woodruff, Goizueta se  convirtió  en presidente y jefe principal de operaciones. Un año después era el presidente de la junta y jefe principal.  Con toda confianza, Goizueta seleccionó, formó, y preparó a un sucesor a  principios de los noventa porque estaba edificando sobre el legado que había recibido en los años setenta.

LÍDERES QUE DEJAN UN LEGADO DE SUCESIÓN …

Goizueta dijo una vez: “El liderazgo es algo  que usted no puede delegar. O lo ejercita, o adbica a él”. Yo creo que hay una tercera opción: Usted puede pasarlo a su sucesor. Esta fue la opción que Goizueta escogió. Son muy  raros los líderes que practican la Ley del Legado. Pero los que la practican dejan un  legado de sucesión a sus organizaciones haciendo lo siguiente:

DIRIGEN LA ORGANIZACIÓN CON MIRA AL FUTURO Casi cualquier persona puede hacer que una  organización se vea bien por un momento — lanzando un nuevo programa o producto llamativo, atrayendo  a multitudes a una gran actividad, o reduciendo radicalmente el presupuesto para reforzar los fundamentos. Pero los líderes que dejan un legado toman medidas  diferentes. Dirigen con el hoy y el mañana en mente. Eso fue lo que hizo Goizueta. Planeó seguir dirigiendo mientras fuera eficaz, pero siguió preparando a su  sucesor de todos modos. Siempre buscó los mejores intereses de la organización y de los accionistas.

CREAN UNA CULTURA DE LIDERAZGO Las compañías más estables tienen líderes fuertes en todos los niveles de la organización. La única forma de desarrollar un liderazgo tan amplio es hacer de la formación de líderes parte de su cultura. Esa es una parte fuerte  del legado de Coca-Cola. ¿Cuántas otras compañías exitosas conoce usted cuya  sucesión de líderes proviene de las posiciones dentro de la misma organización?

PAGAN EL PRECIO  HOY PARA ASEGURAR EL BUEN ÉXITO DEL MAÑANA No puede haber buen éxito sin sacrificio. Cada organización es única, y eso es lo que determina cuál será el precio. Pero cualquier  líder que desee ayudar a su organización debe estar dispuesto a pagar el precio  para asegurar un buen éxito duradero.

DAN MAS VALOR AL LIDERAZGO EN EQUIPO  QUE AL LIDERAZGO INDIVIDUAL No importa cuán bueno sea, ningún líder puede  hacerlo todo solo. Así como en los deportes el director del equipo necesita buenos  jugadores para ganar, una organización necesita un equipo de buenos  líderes  para tener éxito. Cuanto más grande sea la organización, tanto más fuerte y más  profundo debe ser el equipo de líderes.

SALEN CON INTEGRIDAD DE LA ORGANIZACION En el caso de la Coca-Cola, el  líder no tuvo la oportunidad de irse porque tuvo una muerte prematura. Pero si hubiese vivido, yo creo  que Goizueta hubiera hecho exactamente eso. Cuando es tiempo de que  el líder deje la  organización, debe estar dispuesto a irse y permitir que  su sucesor haga lo que tiene que hacer. Al entrometerse sólo  se hace daño  a sí mismo y a la organización.

UN LEGADO DE SUCESION

En el capítulo de la Ley del Apoyo mencioné  que en el otoño de 1977, fui a la India con unos cuantos líderes de EQUIP, la organización sin fines de lucro  que dirijo. Mientras estábamos allí, quise visitar las oficinas centrales  de la Madre Teresa. Es un sencillo edificio de bloques de concreto localizado en Calcuta, que la gente de  allí llamaba la Casa de la Madre.

Mientras estaba frente a las puertas preparándome para entrar, pensaba que nadie, al mirar ese lugar tan modesto, podría decir que  este había sido la base-hogar de una líder tan eficaz. Caminamos por un vestíbulo y hacia  un patio central al aire libre. Deseábamos visitar la tumba de la Madre Teresa, localizada en el comedor de la instalación. Pero cuando llegamos allí, supimos que el salón estaba siendo usado y no se nos permitía entrar hasta que terminara la ceremonia que se estaba efectuaba. 

Pudimos ver  a un grupo como  de cuarenta  monjas sentadas, todas con el conocido hábito usado por la Madre Teresa. “¿Qué se celebra aquí?”, pregunté a una monja que iba pasando. Ella sonrió. “Hoy estamos aceptando cuarenta y  cinco nuevas integrantes  en la orden”, dijo ella, quien se dirigió apresurada a otra parte del edificio.

Como  ya estábamos atrasados y pronto tendríamos que abordar un avión, no pudimos quedamos. Miramos brevemente a los alrededores y nos retiramos. Mientras salía del recinto, a través de un pasillo y en medio de una muchedumbre, pensé:  “La  Madre Teresa debe de haber estado muy orgulloso”. Ella había partido, pero su legado continuaba. Había causado un impacto en el mundo y había formado líderes que llevaran a cabo su visión. Y todo parece indicar que seguirán influyendo a las futuras generaciones. La vida de la Madre Teresa es un gran  ejemplo de la Ley del Legado.

POCOS LÍDERES PASAN EL LEGADO A OTROS

Max Dupree, autor de  Leadership Is an Art  [El liderazgo es un arte], declaró: “De todas las leyes del liderazgo, la Ley del Legado es  una de las que menos líderes aprenden. Un individuo se siente realizado cuando puede hacer grandes cosas por sí mismo. Alcanza el buen éxito cuando faculta a sus seguidores a hacer cosas grandes  con  él. Obtiene significado cuando forma líderes que hacen cosas grandes  por  él. Pero sólo se crea un legado cuando el individuo coloca a su organización en la posición de hacer grandes cosas sin  él.”

Yo aprendí a golpes la Ley  del Legado. Como  la iglesia creció tanto durante mi primera posición de liderazgo en Hillham, Indiana, pensé que había tenido buen éxito. Cuando comencé allí, sólo asistían 3 personas.  Durante 3 años edifiqué esa iglesia, me acerqué a la comunidad, e influí la vida de  muchas  personas. Cuando salí de allí la asistencia promedio era de casi trescientas  personas, y nuestro récord era de más de trescientas personas. Había puesto a funcionar programas, y todo me  parecía muy prometedor. Pensé que realmente  había hecho un gran trabajo.

Cuando ya tenía unos dieciocho meses de estar en mi  segunda iglesia, fui a almorzar con un amigo que no había visto en mucho tiempo, y que acababa de pasar un tiempo en Hillham. Le pregunté como iban las cosas  allá y me  sorprendí cuando escuché su respuesta.

“No muy bien”, respondió. “¿De veras?”, dije yo. “¿Por  qué?  Las cosas iban muy bien  cuando yo me  fui. ¿Cuál es el problema?” “Bueno”, dijo él, “como  que la iglesia ha  decaído. Algunos de los programas que comenzaste aparentemente quedaron en nada.  Ahora sólo hay unas cien personas en la iglesia. El número puede disminuir aun más antes de que todo termine”.

Esto realmente me  molestó. Un líder detesta ver que algo en lo que ha puesto su sudor, su sangre, y sus lágrimas se venga a pique.  Primero quise indignarme  con el líder que me sucedió. Pero luego recapacité. Si realmente  hubiese hecho un buen trabajo allí, no habría importado qué tipo de líder me  hubiera sucedido, bueno o malo. La culpa realmente era mía. No había preparado a la organización para triunfar después de mi  salida. Fue la primera vez que me  di cuenta de la  importancia de la Ley del Legado.

CAMBIO DE PARADIGMA

Después de eso, comencé a mirar el liderazgo  en forma totalmente nueva. Todo líder llega a irse de la organización —en una manera u  otra. Tal vez cambia de empleo, es ascendido, o se jubila. Y aun si una persona  se niega a jubilarse, algún día va a morir. Esto hizo que reconociera que parte de mi  trabajo como  líder  era comenzar a preparar a mi  gente y a mi organización para lo que inevitablemente viene en el futuro. También me  impulsó a dejar de dirigir seguidores y comenzar a formar  líderes. Mi valor duradero, como el de cualquier otro líder, sería medido por mi  capacidad de dar a la organización una sucesión sin problemas.

Mi mejor historia de sucesión personal tiene que ver con mi  partida de la iglesia Skyline. Cuando llegué a esta  iglesia por primera vez  en 1981, una de las metas principales que me  tracé fue la identificación  y la formación de líderes porque sabía que nuestro buen éxito dependía de ello. Durante los catorce años que estuve allí, mi  personal y yo formamos literalmente cientos de líderes  sobresalientes,  tanto voluntarios como miembros del personal.

El desarrollo de tantos líderes puso a la iglesia en una  buena posición para tener buen éxito, pero esto solo no era suficiente. En muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro, el líder está en una  posición de formar y preparar  a un sucesor. Pero yo no podía hacer eso en  Skyline. La junta administrativa local seleccionaría a un sucesor, y yo no iba a estar encargado de dirigir ese trámite.  Lo más que podía hacer era darles alguna información que tenía acerca de los candidatos  potenciales que conocía. Pero había otras cosas que  podía  hacer, como  preparar a la gente y a  la organización para la llegada de su nuevo líder. Quería preparar lo mejor posible  a esa persona para que tuviera buen éxito.

EL BUEN ÉXITO CONTINUA

Uno de mis gozos más grandes en la vida es  saber que Skyline es ahora más fuerte que cuando salí de allí en 1995. Jim  Garlow, quien me sucedió como pastor principal, está haciendo un trabajo fabuloso. La asistencia a  la iglesia ha aumentado, las finanzas han mejorado, y lo mejor de todo, el programa  de construcción y reubicación está avanzando después de un  decenio de retrasos. En  el  otoño de 1997, Jim  me pidió que regresara a Skyline y hablara en un banquete de recaudación de fondos para la nueva fase del proyecto de construcción. Para mí  fue  un placer atender su solicitud. 

La actividad se llevó a cabo en el Centro  de Convenciones de San Diego, localizado en la hermosa bahía de la ciudad. Todo lo que  hicieron fue de primera clase, y asistieron unas cuatro mil cien personas. Mi esposa Margaret y yo disfrutamos la oportunidad de ver a muchos de  nuestros viejos amigos y conversar con ellos. Y por supuesto, me  sentí privilegiado de ser el orador  principal de la noche. Fue tremenda celebración —y un buen éxito extraordinario. Las personas prometieron más de $7, 8 millones para la construcción de la nueva instalación de la iglesia.

Tan pronto terminé de hablar, Margaret y yo  salimos de la sala. Queríamos que fuera la noche de Jim,  ya que él era ahora el líder de Skyline. Debido a esto, sabíamos que lo mejor era salir rápidamente antes de que el programa  se terminara. Mientras bajábamos la escalera, agarré la mano de  ella y le di un apretón. “Margaret”, dije yo, “¿no fue una noche estupenda?” “Oh, fue fabulosa”, dijo ella. “Creo que Jim  estaba muy feliz”.  “Creo que sí”, dije yo. “¿Sabes cuál fue la  mejor parte para mí?  Saber que lo que comenzamos hace tantos  años va a continuar”. Mientras nos alejábamos del centro de convenciones, sentí que había terminado nuestro  capítulo final con Skyline, el cual fue muy feliz. Es como  dice mi  amigo Chris Musgrove: “El buen  éxito no se  mide por el sitio hacia donde uno parte, sino por lo que uno deja atrás.” 

Cuando todo se haya dicho y hecho, su capacidad como  líder no será juzgada por lo que haya alcanzado personalmente ni por lo que realizó su equipo mientras usted estaba a cargo. Será juzgado por cómo  le fue a su gente  y a su organización después de su partida. Usted será calibrado según la Ley del Legado. Su valor verdadero será medido por la sucesión.

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