Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley del Respeto

SI USTED LA  HUBIESE VISTO, es probable que su primera reacción no hubiera sido de respeto. No era una mujer de aspecto muy impresionante —tenía poco más de 5 pies de estatura, casi  llegaba a los cuarenta años, y su  piel era oscura  y curtida. No sabía leer ni escribir. Usaba ropa gruesa y desgastada.  Cuando sonreía, la gente podía ver que le faltaban los dos dientes  frontales superiores. 

Vivía sola. Había dejado a su esposo a la edad de veintinueve años. Se fue sin darle aviso. Un día, él despertó, y ella se había ido. Después de varios años, ella le habló sólo una vez más, y a partir de allí no volvió jamás a mencionar el nombre de él.

El trabajo de esta mujer era intermitente.  La mayor parte del tiempo aceptaba trabajos domésticos en hoteles pequeños: restregando pisos, arreglando las habitaciones, y cocinando. Pero casi todas las primaveras  y los otoños desaparecía de su trabajo, regresaba sin un céntimo, y trabajaba nuevamente para reunir poco a poco el dinero que pudiese juntar. Cuando estaba presente en su  empleo, trabajaba duro y parecía fuerte físicamente, pero se sabe que también había ratos en los que de repente se quedaba dormida, a veces en medio de una conversación. Ella atribuía su aflicción  a un golpe en la cabeza que le habían dado  en una pelea durante su  adolescencia.

¿Quién hubiera respetado a una mujer así? La  respuesta es más de trescientos esclavos que la siguieron a la libertad fuera del sur —reconocían y respetaban su liderazgo. También casi todos los abolicionistas de Nueva Inglaterra. Era el año de 1857. El nombre de la mujer era Harriet Tubman.

UNA LÍDER CON OTRO NOMBRE

Harriet Tubman tenía apenas unos treinta años cuando comenzó a ser llamada “Moisés” por su habilidad de ir a la tierra de cautiverio  y libertar del yugo de  la esclavitud a muchas personas de su pueblo. Tubman nació esclava en  1820 y creció en las  tierras de labrantío de Maryland. Cuando tenía trece años  recibió un golpe en la cabeza que le causó problemas toda su vida. Estaba en una tienda,  y un supervisor blanco le ordenó unirse a él para poder golpear a un esclavo que estaba  intentando escaparse. Cuando ella se negó y bloqueó el camino del supervisor,  el hombre le arrojó una pesa de 2 libras que golpeó su cabeza. Esto  casi provocó su muerte, y su recuperación tomó  meses.

A la edad de veinticuatro años se casó con John Tubman, un hombre negro libre. Cuando ella le habló de escapar  a la libertad del norte, él no  quiso escuchar. Le dijo que si intentaba escapar, él la entregaría a las autoridades. Cuando ella decidió correr el riesgo e ir al norte en 1849, lo hizo sola, sin decirle una palabra. Su primera biógrafa, Sarah Bradford, afirmó  que Tubman le dijo: “Razoné esto bien: había dos cosas a las que yo tenía  derecho,  la libertad o la muerte. Si no podía tener una, tendría la  otra, porque ningún hombre me  iba a capturar viva. Debía pelear  por mi  libertad mientras tuviera fuerzas,  y cuando llegara el tiempo de marcharme, el  Señor iba a permitir que ellos me  mataran”.

Tubman pudo llegar a Filadelfia, Pennsylvania, por el “Underground Railroad”, una red secreta de  escape de  los negros libres, los abolicionistas blancos, y los cuáqueros que ayudaban a los esclavos a escapar. Aunque ya  era libre, juró que volvería a Maryland y libertaría a su  familia. En 1850, hizo  su primer viaje de regreso como  “conductora” del “Underground Railroad”  —alguien que sacaba  y  guiaba a los esclavos con la ayuda de simpatizantes a lo largo de todo el camino.

UNA LÍDER DE ACERO

Cada verano e invierno, Tubman trabajaba  como  doméstica, reunía poco a poco los fondos necesarios para hacer sus viajes de regreso al sur. Cada  primavera y otoño arriesgaba su vida yendo al sur y regresando  con más gente. Era intrépida, y su liderazgo era inquebrantable. Era una tarea sumamente  peligrosa, y cuando la gente a su cuidado flaqueaba, ella permanecía fuerte como el acero.  Tubman sabía que si  los esclavos  que habían escapado regresaban, serían golpeados  y torturados hasta que dieran información de quiénes los habían ayudado. De modo que  nunca permitió que la gente que guiaba se rindiera. “Lo muertos no  cuentan historias”, decía a un esclavo medroso mientras lo apuntaba en la cabeza con una pistola cargada. “¡Sigues, o mueres!”

Entre 1850 y 1860, Harriet Tubman guió a más  de trescientas personas, incluidos muchos miembros de su propia familia. Hizo  diecinueve viajes por  todo y se enorgullecía del hecho de que nunca perdió a una persona  bajo su cuidado. “Mi tren nunca se descarrió”, decía, “y nunca perdí un pasajero”. Los blancos  sureños pusieron a la cabeza de Tubman el precio de $12.000 —una fortuna. Los negros del sur simplemente la llamaban “Moisés”. Al comienzo de la Guerra Civil, había sacado más gente de la esclavitud que ningún otro norteamericano en  la historia —blanco o negro, hombre o mujer. 

RESPETO EN AUMENTO

La reputación y la influencia de Tubman imponían respeto, y no sólo entre los esclavos que soñaban  con obtener su libertad. Norteños  influyentes de ambas razas la buscaban. Hablaba en reuniones y en hogares a lo largo de Filadelfia, Pennsylvania; Boston, Massachusets; St. Catharines, Canadá;  y Auburn, New York, donde finalmente se estableció. Gente prominente la buscaba,  como  el senador William  Seward, que posteriormente se convirtió en el secretario  de estado de Abraham  Lincoln, y el franco abolicionista y antiguo esclavo Frederick Douglass. El consejo y el liderazgo de Tubman también fueron buscados por John Brown, el famoso abolicionista  revolucionario. Brown siempre se refería a la antigua esclava como  “general Tubman”, y se han citado sus palabras cuando dijo que ella “era mejor oficial que la mayoría de los que él había visto, y podía dirigir un ejército con el mismo buen éxito que había dirigido sus pequeños grupos de fugitivos”.  Esa es la esencia de la Ley del Respeto.

UNA PRUEBA DE LIDERAZGO

Harriet Tubman no parecía ser candidata al liderazgo porque la suerte estaba contra ella. No había recibido educación. Vivía en una cultura que no respetaba a los afroamericanos. Y trabajaba en un país donde las mujeres aún no tenían derecho al  voto. A pesar de sus circunstancias, se convirtió en  una líder increíble. La razón es  sencilla: Los individuos por naturaleza siguen a líderes que son más  fuertes que ellos. Todo  el que entraba en contacto con ella reconocía su poderoso liderazgo y se  sentía obligado a seguirla. Así es como funciona la Ley del Respeto.

NO ES UN JUEGO DE ADIVINANZAS

La gente no sigue a otros por accidente.  Siguen a individuos cuyo liderazgo respetan. Alguien que tiene un liderazgo de  8 (en una escala de 1 a 10, en  la que 10 es el más fuerte) no sale a buscar un 6 para seguirlo —por  naturaleza sigue a un 9 o a un 10. Los menos capacitados siguen a los altamente capacitados  y dotados. En ocasiones, un líder fuerte decide seguir a alguien más débil que él.  Pero cuando eso sucede, hay una razón. Por ejemplo, el líder más fuerte sigue a uno débil  por respeto a la posición de la persona o a sus realizaciones pasadas. O  tal vez esté siguiendo la cadena de mando. Sin embargo, por lo general, los seguidores son atraídos a personas que son mejores líderes que ellos. Esa es la Ley del Respeto.

Observe lo que ocurre cuando un grupo de  personas se reúne por primera vez. Tan pronto empiezan a interactuar, los líderes que hay  en el grupo se hacen cargo inmediatamente. Piensan en términos de la  dirección en la que desean ir y a quiénes quieren llevar con ellos. Al  principio, la gente se mueve tentativamente en varias direcciones, pero después de conocerse unos  a otros, al poco tiempo reconocen los líderes más fuertes y los siguen. Usualmente, cuanto más capacidad de  liderazgo tiene una persona, tanto más rápido reconoce el liderazgo —o la falta de este— en otros. Con el tiempo, la gente del grupo sube a bordo sigue a los líderes más fuertes. Hacen eso, o abandonan el grupo y siguen sus propios planes.

Recuerdo haber oído una historia que muestra cómo la gente comienza a seguir a los líderes más fuertes. Sucedió a principio de  los años setenta, cuando el central de baloncesto, ahora en el Salón de la Fama, Bill Walton,  entró al equipo de UCLA [University of California Los Angeles-Universidad de California Los Angeles] dirigido por John Wooden. Se cuenta que el director dijo  a los jugadores que no se  les permitía tener vello facial. Walton, en un intento de asegurar su independencia, dijo que él no se afeitaría la barba. La respuesta sensata de Wooden fue: “Bueno, Bill, te vamos a extrañar”. Walton se afeitó la barba. 

UN LÍDER RESPETADO SE RETIRA

En octubre de 1997, el baloncesto universitario  presenció el retiro de  otro gran líder, alguien que inspiraba respeto, pues pasó más de  treinta años de su vida dando de sí a los demás. Su nombre es Dean Smith, y era el  director principal de baloncesto de la Universidad de Carolina del Norte. Acumuló un  récord notable mientras  dirigió a los  Tar Heels y es considerado uno de los mejores directores en cualquier nivel. En los treinta y dos años como director principal en North Carolina, ganó  ochocientos setenta y nueve juegos, más que ningún otro director en la  historia del baloncesto universitario. Sus equipos registraron veintisiete temporadas  consecutivas de veinte juegos ganados. Ganaron trece títulos de  la Conferencia de la  Costa Atlántica, jugaron en once cuartos de finales, y ganaron dos campeonatos nacionales.

El respeto que Smith ha ganado entre sus iguales es tremendo. Cuando programó la conferencia de prensa para anunciar su  jubilación, personas como John Thompson, director de Georgetown, a quien Smith venció en el campeonato nacional de 1982, y el antiguo jugador Larry Brown, que ahora es director de los 76ers de  Filadelfia, fueron a mostrarle su apoyo. Michael Hooker, rector de  la Universidad de Carolina del Norte, dio a Smith una invitación abierta a  hacer lo que quisiera en la  universidad en los años siguientes. Aun el presidente de los Estados  Unidos llamó  a Smith para darle honores.

LOS MAS CERCANOS A SMITH LO RESPETABAN MAS

Pero la Ley del Respeto se puede apreciar más  en el desempeño profesional de Smith en la forma en que sus jugadores interactuaban con  él. Lo respetaban por muchas razones. Les enseñaba mucho, de baloncesto y de la  vida. Los motivaba a desenvolverse bien académicamente, y casi todos los jugadores  obtuvieron un título. Los convirtió en ganadores. Les mostraba lealtad y respeto increíbles. Charlie Scott, que jugaba para Smith y se graduó de Carolina del Norte en 1970, avanzó a jugar baloncesto profesional y luego continuó para trabajar como director de mercadeo de los  productos Champion. Respecto a su tiempo con Smith, comentó:

Como  uno de  los primeros  atletas universitarios negros en la ACC  [Atlantic Coast Conference-Conferencia  de la Costa Atlántica],  experimenté  muchos momentos difíciles durante mi  tiempo en Carolina del Norte, pero  siempre pude contar  con el director Smith. En una ocasión íbamos saliendo de la cancha después de un juego en Carolina del Sur,  y uno  de los fanáticos de ellos me llamó  “gran mandril negro”. Dos ayudantes tuvieron que impedir que el director Smith correteara  al hombre. Fue la primera vez que vi al director Smith  visiblemente  molesto, y  quedé  pasmado.  Pero más que todo,  yo  estaba orgulloso de él.

Durante su tiempo en Carolina del Norte, Smith causó un tremendo impacto. Su liderazgo no sólo ganó juegos y el respeto de sus jugadores, sino que también ayudó a producir cuarenta y nueve hombres extraordinarios que siguieron jugando baloncesto profesional. En esa lista hay grandes como  Bob McAdoo, James Worthy, y por supuesto, Michael Jordan —no sólo uno de los mejores jugadores en “driblar” o engañar al contrario sin perder el balón, sino también un  magnífico líder por derecho propio. James Jordan, padre de Michael, dio crédito a Smith y a su liderazgo por gran parte del buen éxito de su hijo. Antes de un juego  de “play-off” de desempate en Chicago en 1993, el anciano Jordan observó:

La gente subestima el programa que Dean  Smith dirige. El ayudó a  Michael a darse cuenta de su capacidad atlética y  a pulirla.  Pero lo más importante fue que formó en Michael el carácter que lo llevó a través de su  profesión. No creo que Michael tuviera el privilegio  de recibir  más enseñanza que los  demás. Tenía la personalidad que encajaba con la enseñanza, y  en Carolina pudo mezclar  ambas cosas. Esa  es  la única forma en la que puedo verlo,  y  creo que eso fue lo que hizo a Michael el jugador que es.

Michael Jordan se mostró firme en su deseo de jugar para un solo director —Phil Jackson, el hombre que según él  es el mejor en el negocio. Esto es comprensible. Un líder como  Jordan  quiere seguir a un líder fuerte. Esa es la Ley del Respeto. Es posible que el deseo de Jordan haya tenido sus raíces en el  tiempo en que el joven de Carolina del Norte, aún en desarrollo, estaba siendo dirigido por su fuerte mentor y director. Dean Smith.

¿CUANTOS SEGUIRAN?

Hay muchas formas de medir el respeto de un  seguidor a su líder, pero  tal vez la prueba más grande de respeto se da cuando el líder hace un cambio grande en una organización. Yo pasé por esta prueba en 1997, cuando trasladé mi  compañía, INJOY, de San Diego, California, a Atlanta, Gerogia. Tomé  la decisión de trasladamos en 1996 mientras iba en un crucero por China con mi  esposa Margaret. Mientras hablábamos del traslado y nuestras expectativas, comencé a pesar mi  influencia con mis líderes principales. Después de repasar mentalmente mi  historia personal  con cada líder y la fuerza de mi  liderazgo  con ellos, calculé que cincuenta por ciento de ellos iba a acceder a desplazarse  y trasladarse a lo largo del país conmigo y la organización. Margaret tuvo la misma opinión.

Unos cuantos meses después, una vez que el  presidente de INJOY, Dick Petersen y yo habíamos considerado todos los asuntos preliminares al traslado, comencé  a acercarme  a cada uno de mis líderes individualmente para  informarles de la decisión de irnos a Atlanta. Uno tras otro me  dijo que deseaba  hacer el viaje. Yo esperaba que la mitad accediera a ir. Imagine lo feliz que me  puse cuando descubrí que cada uno de mis líderes principales iba conmigo —cien por  ciento.

Ha pasado más o menos un año desde que nos  trasladamos, y todos esos líderes principales aún trabajan conmigo en Atlanta. ¿Por qué tantos hicieron  el viaje? Sé que una de las razones es que esos líderes son personas que hacen la diferencia y desean ser parte de la visión de nuestra organización. Otra es que he invertido mucho tiempo y energía en mis relaciones con ellos, y he añadido valor a su vida. Pero hay otra razón, la más importante para mí. Las razones que mencioné no habrían sido suficientes si yo hubiera sido un líder más débil. Como  he pasado mi  vida desarrollando mis técnicas de liderazgo, eso ha hecho posible que dirija a otros líderes fuertes. Las personas que son 9 y 10 no siguen a un 7. Así es como funciona el liderazgo. Ese es el secreto de la Ley del Respeto.

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