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CASI TODO EL MUNDO HA  oído hablar de Henry Ford. Fue el revolucionario innovador de la industria automovilística y una leyenda en  la historia empresarial de los Estados Unidos. En 1903 fundó la Ford Motor Company  con la convicción de que el futuro del automóvil estribaba en ponerlo al alcance del norteamericano  promedio. Ford dijo:

Fabricaré un carro para la  multitud. Será lo  suficientemente grande  para la familia, pero suficientemente pequeño como  para que  un individuo pueda  conducirlo y  cuidarlo. Será fabricado con los mejores  materiales, por los mejores hombres que se puedan contratar, según los diseños  más  sencillos que  la ingeniería  moderna pueda idear. Pero tendrá un precio tan bajo,  que todo hombre que reciba un buen salario podrá poseer uno —y disfrutar con su familia las bendiciones de las horas placenteras  en los grandes espacios abiertos de Dios.

Henry Ford llevó a cabo esa visión con el Modelo  T y así transformó  la faz de la vida norteamericana del siglo XX. En 1914, Ford producía casi cincuenta por ciento de todos los automóviles en los Estados Unidos. La Ford Motor Company parecía una historia de buen éxito norteamericana.

UN CAPITULO MENOS CONOCIDO DE LA HISTORIA

Sin embargo, no toda la historia de Ford es  de consecuciones positivas; una de las razones fue que él no se adhería a la  Ley del Otorgamiento de Poderes. Henry Ford estaba tan enamorado de su Modelo T, que no tenía intenciones de cambiarlo ni de mejorarlo —ni quería que ninguna otra persona jugara con  el mismo. Una vez, cuando un grupo de sus diseñadores lo sorprendieron presentándole el  prototipo de un modelo mejorado, Ford sacó las puertas de las bisagras y destruyó el auto con sus propias manos.

Por casi veinte años, la Ford Motor Company  sólo ofreció un diseño, el Modelo T, que Ford personalmente había desarrollado. No fue sino hasta 1927 que finalmente —de mala gana— accedió a ofrecer al público un  nuevo modelo. La compañía produjo el Modelo A, pero este era muy atrasado  en comparación con sus competidores en lo referente a las innovaciones técnicas. A  pesar de haber comenzado a la cabeza y de su increíble ventaja sobre sus competidores, el mercado de la  Ford Motor Company se fue encogiendo. En 1931 había bajado a 28 por ciento.

Henry Ford era la antítesis del líder que  sabe otorgar poderes. Siempre minaba a sus líderes y miraba a su gente por encima  del hombro. Llegó al extremo de crear un departamento sociológico dentro de la Ford Motor Company para investigar a sus empleados y dirigir la vida privada de estos.  Con el transcurso del tiempo, Ford se volvió más excéntrico. Una vez fue a su oficina de contabilidad y tiró  a la calle los libros de su compañía diciendo: “Echen en un barril grande todo el dinero que ganamos y cuando llegue un cargamento de materiales vayan al barril y tomen el dinero necesario para pagar el cargamento”. También se fue ocupando cada  vez más en otro tipo de proyectos, como el cultivo y la experimentación con cientos de variedades de frijoles de soya.

Tal vez las relaciones más peculiares de  Ford eran aquellas con sus ejecutivos, especialmente con su hijo Edsel. El joven Ford había trabajado en la compañía desde niño. Mientras Henry se volvía más excéntrico, Edsel trabajaba más duro para mantener la compañía en funcionamiento. Si no hubiese  sido por él, probablemente la Ford Motor Company se hubiera ido a la quiebra en la década de los treinta. Henry llegó a conceder a Edsel la presidencia de la compañía y afirmó  públicamente que bajo el liderazgo de su hijo, el futuro de la Ford Motor Company se veía muy prometedor. Sin embargo, al mismo tiempo lo minaba y apoyaba a otros líderes de la compañía. Cada vez que surgía un líder prometedor, Henry lo derribaba.  Como  consecuencia perdió a sus mejores ejecutivos. Los pocos que se quedaron lo hicieron por Edsel. Estos imaginaban que en algún momento el viejo Henry moriría, y que  finalmente Edsel se encargaría de todo y arreglaría las cosas. Pero eso no fue lo que ocurrió. En 1943, Edsel murió a la edad de cuarenta y nueve años.

OTRO HENRY FORD

El hijo mayor de Edsel, Henry Ford II, de veintiséis años de edad, inmediatamente dejó la marina para regresar a Dearborn, Michigan, y  hacerse cargo de la compañía. Al principio enfrentó oposición de los seguidores incondicionales de su abuelo. Pero después de dos años obtuvo el apoyo de varias personas clave, recibió el respaldo de la junta directiva (su madre controlaba 41 por ciento de  las acciones de  la Ford Motor Company), y convenció a su abuelo a que le cediera el puesto de presidente.

El joven Henry asumía la dirección de  una compañía que no había registrado ganancias en quince años. En aquel tiempo estaba perdiendo ¡un millón de dólares  al día! El joven presidente sabía que este cargo estaba por encima  de su capacidad, de modo que comenzó a buscar líderes. Afortunadamente, un primer grupo se acercó a él. Era un equipo de diez hombres, dirigido por el coronel Charles Tex Thornton. Estos querían trabajar juntos, después de haber prestado servicios en el Departamento de Guerra en la Segunda Guerra Mundial. La contribución de  estos hombres a la Ford Motor Company fue sustancial. En los años subsiguientes, el grupo produjo 6  vicepresidentes y 2 presidentes de la compañía.

La segunda afluencia de líderes se dio con la entrada de Ernie Breech, ejecutivo experimentado de la General Motors (GM),  y antiguo presidente de Bendix Aviation. El joven Henry lo contrató como  vicepresidente ejecutivo de la  Ford. Aunque Breech ocupaba la segunda posición despues de Henry Ford II, se esperaba que asumiera el mando y transformara completamente la compañía. Y Breech  lo hizo. Al poco tiempo llevó a la Ford Motor Company  más de ciento cincuenta ejecutivos sobresalientes de la General Motors, y en 1949 la compañía marchaba sobre ruedas nuevamente. Ese año vendió más de un millón de Fords, Mercurys,  y Lincolns —las mejores ventas desde el Modelo A.

¿QUIEN ES EL JEFE?

Si Henry Ford II hubiese cumplido la Ley del Otorgamiento de Poderes, la Ford Motor Company hubiera crecido notablemente y más  tarde o más temprano habría sobrepasado a la General Motors para convertirse  nuevamente en la compañía automovilística número uno. Sin embargo, sólo los líderes seguros pueden otorgar poder a otras personas. Henry se sintió amenazado. El buen éxito de  Tex Thornton, Ernie Breech, y Lewis Crusoe, un legendario ejecutivo de la GM que Breech  había empleado, hizo que Henry viera su puesto en peligro. Su posición no dependía de  su influencia, sino de su nombre y del control de su  familia de las acciones de la compañía.

Henry comenzó, pues, a oponer a los altos ejecutivos unos contra otros. Invitaba a Thornton a su oficina y lo incitaba a criticar a su colega Crusoe. Después de un tiempo, Crusoe se cansó de la insubordinación  de Thornton y exigió a Breech que lo despidiera, lo cual Breech hizo. Luego Ford comenzó a respaldar a Crusoe, que trabajaba para Breech. Peter Collier y David Horowitz, biógrafos  de Ford, describieron el método del segundo Henry Ford de la siguiente manera:

El instinto  de supervivencia de Henry  se manifestaba  como  astucia  combinada con algo de debilidad. Había concedido a Crusoe  el poder  de hacer casi todo lo  que este deseaba. Al quitar su favor  a Breech y  darlo al lugarteniente de este,  Henry  volvió en antagonistas a los dos hombres  más importantes del buen éxito de la  Ford. Aunque había perdido su confianza en Breech, lo había dejado oficialmente a cargo porque esto aumentaba su  propia maniobrabilidad. Y  jefe como  oficial de Crusoe, Breech podía ser útil si Henry  deseaba  mantener a aquel bajo vigilancia.

Esto llegó a ser un patrón en el liderazgo  de Henry Ford II. Cada vez que un ejecutivo obtenía poder e influencia, Henry suprimía  la autoridad del mismo cambiándolo a una posición de  menos influencia, apoyando a los subordinados del ejecutivo, o humillándolo públicamente. Esto siguió así durante todo  el tiempo que Henry II estuvo en la Ford. Como  uno de los presidentes de la Ford, Lee  Iacocca comentó después de haber dejado  la compañía: “Henry Ford, como  pude verlo de  primera mano, tenía el mal hábito de desasirse de los líderes  fuertes”.

SI NO PUEDE DIRIGIRLOS… 

Iacocca dijo que Henry Ford II le describió  una vez su filosofía del liderazgo, años antes de que Iacocca mismo se  convirtiera en el blanco de sus ataques. Ford decía: “No permitas que un hombre que trabaja para ti se sienta  muy a gusto. No dejes que se acomode ni que establezca sus costumbres. Siempre haz lo opuesto a lo que él espera. Mantén a tu gente ansiosa y fuera de equilibrio”.

Ninguno de los Henry Ford obedeció la Ley del Otorgamiento de Poderes. En vez de encontrar líderes, formarlos, darles  recursos, autoridad, y responsabilidad, y luego soltarlos para que cumplieran su trabajo, de  manera alternada motivaban y  minaban a su mejor gente debido a su propia inseguridad. Pero  si usted quiere tener buen éxito como líder, es necesario que sepa otorgar poderes. Teodoro Roosevelt reconocía que “el mejor ejecutivo es aquel que tiene suficiente intuición para seleccionar buenos hombres que lleven a cabo lo que él desea que se haga, y que sabe refrenarse y evitar entrometerse mientras estos cumplen su deber”.

BARRERAS AL OTORGAMIENTO DE PODERES

Los analistas del liderazgo Lynne McFarland, Larry Senn, y John Childress afirman que “el modelo de liderazgo que otorga poderes abandona su ‘posición de  poder’ y da a todas las personas funciones de líder a fin de que  puedan emplear su capacidad al máximo”. Sólo las personas que han sido investidas de  poder pueden explotar su potencial. Cuando un líder no puede, o simplemente no quiere  otorgar poderes a otros, levanta en la organización  barreras que nadie puede atravesar.  Si las barreras permanecen por mucho tiempo, la gente se rinde o se van a otra organización donde puedan explotar al máximo su potencial.

¿Por qué algunos líderes violan la Ley del Otorgamiento  de poderes?  Considere las siguientes razones comunes:

DESEO DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO El enemigo número uno del otorgamiento de  poderes es el deseo de seguridad en el trabajo. Un líder débil piensa que si ayuda  a sus subordinados, más adelante se podrá prescindir de  él. Pero la verdad es que la única forma de hacerse indispensable es llegar al punto en que se pueda prescindir de uno. En otras palabras, si de manera continua usted puede otorgar poderes a otros y ayudarlos a desarrollar esos poderes a fin de que sean capaz de hacer el trabajo que  corresponde a usted, llegará  a ser tan valioso para la organización que lo considerarán indispensable. Esta es la paradoja de la Ley del Otorgamiento de Poderes.

RESISTENCIA AL CAMBIO El autor John Steinbeck, ganador del Premio  Nobel, afirmó: “La naturaleza  del hombre cuando va madurando es protestar contra el cambio, particularmente el cambio hacia algo mejor”. Por su naturaleza misma, el otorgamiento de poderes produce cambios constantes porque estimula a las personas a crecer y a hacer innovaciones. El cambio es el precio del progreso.

FALTA DE AUTOESTIMA Muchas personas obtienen su valor personal y su  estima de su trabajo o de su posición. Intente cambiar uno de los dos y estará poniendo en peligro la  autoestima de esos individuos. Por otra parte, el  autor Buck Rogers dice: “Para los que tienen confianza en sí mismos, el cambio es un estímulo porque creen  que una persona puede hacer la diferencia e influir sobre lo que sucede alrededor de ellas. Estos son los hacedores y motivadores”. También son los que otorgan poderes.

DIRIGIENDO POR LEVANTAR A OTROS Unicamente los líderes seguros pueden entregarse a sí mismos. Mark Twain comentó una vez que cosas grandes suceden cuando a uno no le  importa quién se lleva el mérito. Pero usted puede dar un paso más adelante. Creo que las cosas más grandes  sólo  suceden cuando usted da el mentó a otros. Esa es la  Ley del Otorgamiento de Poderes en acción. El almirante James B. Stockdale, candidato a la  presidencia una sola vez, declaró:  “El liderazgo debe estar basado en la buena voluntad… Es un compromiso obvio e incondicional de ayudar a los seguidores… Necesitamos que nuestros líderes sean hombres de un corazón tan amable que, en efecto, no tomen en  cuenta la necesidad de su trabajo. Pero líderes como  esos nunca están sin trabajo, y nunca les faltan seguidores. Aunque suene a extraño, los grandes líderes  ganan autoridad cuando se desprenden de la misma”.

Uno de los líderes más grandes de este país  era verdaderamente dotado en lo que se refiere a otorgar a otros su poder y autoridad. Su nombre era Abraham  Lincoln. Lo profundo de la seguridad de Lincoln como  líder  puede apreciarse en la selección de su gabinete. La mayoría de los presidentes eligen aliados de la misma mentalidad. Pero eso no fue lo que hizo Lincoln. En un tiempo de desorden en el país, un tiempo en el que las voces dispares eran muchas, Lincoln reunió  un grupo de líderes que unificaran su partido y causaran fuerza por medio de la diversidad y  el reto mutuo. Un biógrafo de Lincoln dijo lo siguiente del método del presidente:

Ya había habido presidentes que habían  seleccionado algún rival político para ocupar un puesto en  el gabinete; pero el acto de  rodearse deliberadamente  de todos sus decepcionados antagonistas parecía que iba a terminar  en desastre. Este fue el sello  de sus intenciones sinceras. Lincoln quería el consejo de hombres tan fuertes como  él  o más fuertes que él. El hecho de  que no tuviera  temor a ser derribado o  desautorizado por esos hombres revelaba una ingenuidad exagerada  o una total confianza en sus poderes de liderazgo.

Lincoln vivía la Ley del Otorgamiento de Poderes.  Su seguridad le permitía otorgar su poder.

ENCONTRANDO LÍDERES FUERTES PARA OTORGARLES PODERES

La capacidad de Lincoln de otorgar poderes  jugó un papel importante en su relación con sus generales durante la Guerra Civil. Al  principio tuvo problemas para encontrar personas merecedoras de su confianza. Cuando los estados del sur se secesionaron, los mejores generales se fueron al sur a servir  a los Estados Confederados. Pero Lincoln nunca perdió las esperanzas, ni  tampoco olvidó dar poder y libertad a sus líderes, aunque esa estrategia había fallado  con sus generales anteriores.

Por ejemplo, en junio de 1863, Lincoln dio  el mando del ejército del Potomac al general George G. Meade. Lincoln esperaba  que este hiciera un  mejor trabajo que los generales que lo precedieron, Ambrose E.  Burnside y Joseph Hooker. Después de unas horas de haberlo nombrado, Lincoln le envió  un mensajero. El mensaje del presidente, en parte, decía:

Considerando  las circunstancias, nadie nunca ha recibido un  mandato más importante; y no me  cabe  duda de que justificará completamente  la confianza que el gobierno ha puesto en usted. No será estorbado por  instrucciones de último  minuto  de estas  oficinas centrales. Su  ejército tiene  la libertad  de actuar según usted considere conveniente, conforme  surjan las circunstancias… Todas las fuerzas  dentro de la esfera de sus operaciones estarán sujetas  a sus órdenes.

Sucedió que el primer reto significativo que  enfrentó Meade fue cuando dirigió a su ejército a una pequeña ciudad en Pennsylvania llamada Gettysburg. Esta fue una prueba que pasó con autoridad. Sin embargo, al final  no fue Meade el general que hizo total uso del poder que Lincoln ofreció. Fue Ulysses S.  Grant quien cambió totalmente la guerra. Pero Meade detuvo el ejército de Lee cuando fue necesario, y evitó que el general confederado  avanzara a Washington.

La aplicación de Lincoln de la Ley del Otorgamiento de Poderes fue tan consecuente como  el hábito de Henry Ford de quebrantarla. Aun las veces que sus generales hicieron algo mal, Lincoln se hizo responsable. Donald  T. Phillips, experto en Lincoln, dijo: “A lo largo de toda  la guerra, Lincoln siguió aceptando  públicamente la responsabilidad por las batallas perdidas y las oportunidades desaprovechadas”. Lincoln pudo pararse firme durante la guerra y continuamente otorgar poderes a otros porque su seguridad era sólida como  una roca.

EL PODER DEL OTORGAMIENTO DE PODERES

La clave para otorgar poder a otras personas es  una gran confianza en la gente. Me siento afortunado porque para mí  siempre ha sido fácil creer en los demás. Tiempo atrás recibí una nota de la persona, fuera de mi  familia,  a la que más he otorgado poderes. Su nombre es Dan Reiland. Era mi  pastor ejecutivo cuando yo estaba en Skyline, y hoy es el vicepresidente de desarrollo del liderazgo  en INJOY. Dan escribió lo siguiente:

John: Se ha hecho realidad lo máximo  que puedo alcanzar como  mentor. Se  me  ha pedido que enseñe acerca del tema  del otorgamiento  de poderes. Puedo hacerlo solamente  porque usted me otorgó poderes a mí primero. Recuerdo ese día como  si fuera ayer, cuando  usted corrió el riesgo de escogerme como  su pastor ejecutivo. Usted me confió  una responsabilidad importante, el liderazgo diario del personal  y  los ministerios de su iglesia. Usted  me  dio autoridad…  Creyó en mí—tal vez  más  de lo que  yo  creía en  mí  mismo. Demostró su  fe y  confianza en  mí  en tal forma que yo  podía aprovecharlas, pero al final yo mismo las adquirí… Estoy muy  agradecido por  su impacto transformador sobre  mi  vida. El decir gracias apenas lo expresa vagamente. “Lo amo y lo aprecio” es  mejor. Tal vez la  mejor  manera de mostrarle  mi  gratitud es pasar el don que  usted me dio a otros líderes que encuentre en  mi camino. Dan

Doy gracias a Dan por todo lo que ha hecho  por mí, y creo que él me  ha dado mucho más de lo que yo he dado a él. Y sinceramente  disfruté el tiempo que dediqué a ayudarlo a crecer. La verdad es que el otorgamiento de poderes es poderoso —no sólo para la persona que está en desarrollo, sino también para el mentor. Engrandecer a otros lo engrandece a usted. Dan me  ha hecho mejor  de lo que era, no sólo porque me  ayudó a alcanzar mucho más de lo que hubiera podido  alcanzar yo solo, sino también porque el proceso completo me  convirtió en un mejor líder. Este es el impacto de la Ley del Otorgamiento de Poderes.

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