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TODOS LOS  LÍDERES ENFRENTAN  el reto de hacer cambios en una organización. La clave es el impulso —lo que yo llamo  el Gran Impulso. Así como  todo navegante sabe que no se puede gobernar un barco que no avance, los líderes fuertes saben que para cambiar de rumbo, primero hay que crear progreso —y para  eso se necesita la Ley del Gran Impulso.

Hace varios  años vi una película titulada  Stand and Deliver.  Tal vez usted la vio también. Es la historia real de un maestro  llamado Jaime Escalante que trabajaba en la escuela secundaria Garfield, situada en el este de Los Angeles, California. La película se concentraba en la capacidad de Escalante como  maestro, pero la historia en realidad es un estudio de la Ley del Gran Impulso.

La enseñanza, la motivación, y el liderazgo corrían en la sangre de Escalante, aun desde su juventud en su país natal Bolivia.  Comenzó a ayudar a otros niños cuando estaba en la escuela primaria, y a desempeñarse profesionalmente como  profesor de física antes de recibir su licenciatura. Poco tiempo después era conocido como  el mejor maestro de la ciudad. Cuando tenía unos treinta años. Escalante y su familia emigraron a los Estados Unidos. Trabajó varios años en un restaurante y luego en Russell Electronics. Aunque pudo seguir una profesión prometedora en Russell, regresó a la escuela y obtuvo una segunda licenciatura para poder enseñar en los Estados Unidos. El deseo ardiente de Escalante era hacer una diferencia  en la vida de  la gente.

A la edad de cuarenta y tres años, la escuela secundaria Garfield lo empleó para enseñar ciencias de la informática. Pero el  primer día de clases se dio cuenta de que no había fondos para computadores. Como su título era en matemáticas, enseñaría matemáticas básicas. Decepcionado, fue en busca  de su primer grupo, con la esperanza de que su sueño de hacer una diferencia no  se le estuviese escapando entre los dedos.

COMBATIENDO UNA MAREJADA DE IMPULSO NEGATIVO

El cambio de computación a matemáticas fue el  menor de los problemas de Escalante. La escuela, que había estado tranquila durante su  entrevista en el verano, ahora era un caos. No había disciplina. Continuamente surgían  peleas. Por todas partes había basura y graffiti. Los estudiantes —aun gente del vecindario— vagaban por todo el campus durante todo el día. Escalante descubrió  que Alex Avilez, el liberal  director de la escuela, en realidad  fomentaba  el reconocimiento de las pandillas dentro del campus. Avilez había decidido que los estudiantes miembros de  pandillas debían recibir validación y más oportunidades de identificarse con la escuela. Motivó a dieciocho pandillas a colocar sus placas (letreros con el símbolo de  la pandilla) en varios lugares del campus para que estos fueran sus lugares de reunión.  Era la peor pesadilla de un maestro. ¿Cómo Escalante iba a poder hacer una diferencia  en estas condiciones?

Casi todos los días pensaba en renunciar. Pero su pasión por la enseñanza y su dedicación a mejorar la vida de sus estudiantes no le permitían darse por vencido. Sin embargo, al mismo tiempo reconocía que los estudiantes estaban condenados si la escuela no cambiaba. Todos retrocedían rápidamente,  y necesitaban algo que los hiciera avanzar. El cambio vino como  resultado de algo que  en el momento pareció una gran dificultad: Cuando los administradores fueron informados que la escuela estaba en peligro de perder su reconocimiento oficial, el distrito despidió al director Avilez y lo reemplazó por un mejor líder, Paul Possemato. Inmediatamente limpió la escuela, eliminó la actividad de las pandillas, y expulsó del campus a los extraños. Aunque sólo estuvo 2 años en esa escuela, este director la salvó de  perder el reconocimiento oficial y detuvo el impulso negativo.

SE NECESITA QUE UN LÍDER INICIE LAS COSAS

La película  Stand and Deliver  hizo ver como  que fue Escalante el de  la idea de preparar a los estudiantes a tomar un examen de colocación avanzada. Pero en la realidad, ya se tomaban unos cuantos exámenes de este tipo en el campus. Cada año, algunos estudiantes tomaban exámenes de español. En algunas ocasiones, uno o dos estudiantes se arriesgarían a tomar un examen de física o historia. Pero el problema era que la escuela no tenía un líder con visión que adoptara esta  causa. Aquí fue donde entró en escena Escalante. Creía que él y  la escuela podían causar un impacto en la vida  de los estudiantes, y la forma de empezar era desafiando  a los mejores y más inteligentes a tomar un examen de colocación  avanzada de cálculo.

PEQUEÑOS COMIENZOS

En el otoño de 1978, Escalante organizó la  primera clase de cálculo. Reuniendo a todos los candidatos que tal vez podrían responder  a un curso de cálculo, de una población estudiantil de 3.500, sólo pudo encontrar catorce estudiantes. En  las primeras clases les explicó lo que tendrían que hacer para prepararse  con el propósito de tomar el examen a fin de año. Al final de la segunda semana de clases, ya  había perdido 7 estudiantes —la mitad del grupo. Aun los que se quedaron no estaban bien  preparados para comenzar a estudiar cálculo. Al final de la primavera, el grupo se había reducido a 5 estudiantes. Todos tomaron el examen en mayo, pero sólo 2 aprobaron.

Escalante estaba decepcionado, pero se  negó a darse por vencido, especialmente porque ya había obtenido cierto progreso. Sabía que si daba a los estudiantes unas cuantas victorias, crearía en ellos confianza, les daría esperanza, y podría ayudarlos a avanzar. Si tan sólo podía crear algo de impulso, las cosas en  la escuela cambiarían completamente. 

DOS CLAVES: PREPARACION Y MOTIVACION

Escalante reconocía que sólo podría tener buen  éxito si sus estudiantes eran inspirados eficazmente y debidamente preparados. La motivación no sería un problema porque el maestro de cálculo era dotado en esta área. Entendía sumamente bien a sus estudiantes y siempre sabía exactamente qué hacer con ellos. Si necesitaban  motivación,  les ponía tareas extra, o retaba a uno de los atletas de la escuela a un partido de balonmano. (¡Escalante nunca perdía!) Si necesitaban ánimo, los llevaba al McDonald’s como recompensa. Si se volvían perezosos,  los inspiraba, los sorprendía, los divertía, y hasta los intimidaba. Y durante todo ese tiempo les daba  el ejemplo de duro trabajo, dedicación a la excelencia, y lo que él llamaba “ganas” —deseo.

Preparar a sus estudiantes fue más difícil.  Introdujo más álgebra  y trigonometría a los estudiantes en niveles más bajos, y obtuvo que  algunos de sus colegas hicieran lo mismo. También comenzó a buscar apoyo para un programa de verano en el que se enseñara matemáticas avanzadas. Con el tiempo, los estudiantes mejoraron.

TODO COMIENZA CON UN PEQUEÑO PROGRESO

En el otoño. Escalante creó otra  clase de cálculo, esta vez con 9 estudiantes. Al final del año, 8 tomaron el examen y 6 aprobaron. Estaba progresando un poco más. Se regó la voz del buen éxito, y en el otoño de 1980, su grupo  de cálculo era de quince estudiantes. Cuando estos tomaron el examen a fin de año, catorce aprobaron. Los pasos hacia adelante no eran muy grandes, pero Escalante  podía ver que el programa estaba  creando impulso. El siguiente grupo de estudiantes, el cual sumaba dieciocho,  fue el tema  de la película Stand and Deliver.  Al igual que sus predecesores,  se esforzaron mucho para aprender cálculo; muchos llegaban a la escuela a las  7:00 A.M. todos los días —hora y media antes del inicio de clases. A menudo se quedaban hasta las 5:00, 6:00, ó 7:00 P.M. Cuando tomaron el examen en mayo, creyeron que les había ido bien.

¿INTERRUPTOR DEL IMPULSO?

Entonces surgió un problema, uno que amenazó  con destruir el programa incipiente y detener en seco el impulso que Escalante había estado formando con tanto esfuerzo en los últimos años. Un examinador del Educational Testing Service (ETS) [Servicio educativo de examinación], que administraba los exámenes de colocación avanzada,  encontró algunas similitudes en varios exámenes de los  estudiantes. Se inició una investigación de catorce de los dieciocho estudiantes de Garfield que habían tomado el examen. Los examinadores acusaron a los estudiantes de Escalante de hacer trampas.

La resolución de la investigación fue una  pesadilla burocrática. La única forma de que los estudiantes recibieran  los créditos universitarios que tanto anhelaban era que volvieran a tomar el examen, pero ellos se indignaron y pensaban que el volver a tomarlo significaba admitir que eran culpables. Escalante trató de intervenir, pero los burócratas del ETS se negaron a hablar con  él. Henry Gradillas, que era el  director  de la escuela en ese momento, también trató de que el servicio de examinación revocara su decisión, pero no tuvo buen éxito. Estaban en un callejón sin salida. 

Finalmente, los estudiantes aceptaron  volver a tomar el examen —aunque habían estado fuera de la escuela y no habían estudiado por tres meses. ¿Cuáles fueron los resultados?  Cada uno de los estudiantes aprobó el examen. Ese año, el porcentaje de estudiantes de Escalante aprobados fue ciento por ciento.

NO: CREADOR DE IMPULSO

Lo que pudo haber destruido el impulso que  Escalante había creado en Garfield, se convirtió en un verdadero creador de impulso. Los estudiantes de la escuela ganaron confianza, y las personas de la comunidad apoyaron a Escalante y su programa. La publicidad que rodeó al examen dio un mayor impulso que hizo posible que East Los Angeles College comenzara un programa  de  verano que Escalante quería para sus alumnos.

Después de eso, el programa  de matemáticas estalló. En 1983, el número de estudiantes que aprobaron el examen casi se  duplicó, de dieciocho a treinta y uno. El año siguiente se volvió a duplicar, llegando a sesenta y tres. Y siguió creciendo. En 1987, ciento veintinueve estudiantes tomaron el examen, y ochenta y cinco por ciento recibió créditos universitarios. La escuela secundaria Garfield ubicada en el este de Los Angeles, que una vez había sido considerada el sumidero  del distrito, produjo veintisiete por ciento de los exámenes de colocación avanzada de cálculo aprobados por méxicoamericanos de todos los Estados Unidos.

LA EXPLOSION DEL IMPULSO

Todos los estudiantes de la escuela secundaria Garfield sintieron los beneficios de la Ley del Gran Impulso. La escuela comenzó a preparar a los estudiantes para otros exámenes de colocación avanzada. Con el tiempo, se  comenzaron a dictar cursos de colocación avanzada de español, cálculo, historia, historia de Europa, biología, física, francés, gobierno, y ciencias de la informática.

En 1987, nueve años después de que Escalante encabezara el programa, los estudiantes de Garfield tomaron más  de 325  exámenes de colocación avanzada. Y lo más increíble de todo es que Garfield tenía una lista de espera de más de cuatrocientos estudiantes de áreas que estaban fuera de sus  límites que deseaban inscribirse. La escuela que una vez había sido el objeto de burla  del distrito y que por poco perdió su reconocimiento oficial, se había convertido en  una de las tres mejores escuelas localizadas en el centro de la ciudad, en todo el país.  Ese es el poder de la Ley del Gran Impulso. 

SOLO UN LÍDER PUEDE CREAR IMPULSO

Se necesita un líder para crear impulso. Los seguidores lo perciben. Los gerentes pueden continuarlo una vez que ha comenzado. Pero la  creación  del impulso necesita a alguien que pueda motivar a los demás, no alguien que  necesite ser motivado. Harry Truman dijo una vez: “Si no puede soportar el calor, salga  de la cocina”. Pero para los líderes, esta frase debe cambiar así: “Si no puede  crear calor, salga de la cocina”. 

VERDADES ACERCA DEL IMPULSO

El impulso es realmente el mejor amigo del  líder. A veces es la única diferencia entre ganar y perder. Por eso es que en los juegos  de baloncesto, por ejemplo, cuando el equipo contrario anota una puntuación sobresaliente  y se comienza a desarrollar mucho impulso, un buen director pide una interrupción. Sabe que si el impulso del equipo contrario se hace muy fuerte, es probable que  su equipo pierda  el juego.

El impulso también hace una enorme  diferencia en las organizaciones. Cuando no hay impulso, aun las tareas  más sencillas parecen problemas insuperables. Pero si usted tiene el impulso de su lado, el futuro se ve prometedor, los obstáculos parecen pequeños, y el problema se percibe como algo temporal.

EL IMPULSO HACE QUE LOS LIDERES SE  VEAN MEJOR DE LO QUE SON Cuando los líderes tienen el impulso de su lado, la gente piensa que  son genios. Pasan por alto las deficiencias. Se olvidan de los errores que los líderes han cometido. El impulso cambia la perspectiva desde la cual la gente ve a los líderes.

EL IMPULSO AYUDA A LOS SEGUIDORES A DESEMPEÑARSE MEJOR DE LO QUE SON Cuando el liderazgo es fuerte y hay impulso  en una organización, la gente es motivada e inspirada a desempeñarse en niveles más altos. Llegan a ser más eficaces  de lo que esperaban. Si recuerda el equipo olímpico de hockey de los Estados Unidos de 1980, sabe de lo que hablo. El  equipo era bueno, pero no lo suficiente como  para ganar la medalla de oro. Pero la ganó. ¿Por qué?  Porque mientras se  encaminaba hacia el juego por el campeonato, ganó juego tras juego contra equipos invencibles. El equipo obtuvo tanto impulso, que se desempeñó por encima  de sus capacidades. Después de ganar a los  rusos, nada le pudo impedir regresar a casa con la medalla de oro.

ES MAS FACIL CONDUCIR EL  IMPULSO QUE INICIARLO ¿Ha practicado alguna vez el esquí acuático? Si  lo ha practicado, sabe que es más difícil levantarse en el agua que conducir una vez que  se ha levantado. Recuerde la primera vez que esquió. Antes de levantarse, el bote lo  iba arrastrando, y es posible que haya pensado que sus brazos no iban a aguantar mientras el  agua le inundaba el pecho y la cara. Tal vez creyó por un momento que ya no podría sostener  más la cuerda. Pero entonces la fuerza del agua sacó sus esquís a la superficie, y  así comenzó a esquiar. En ese punto pudo girar con un cambio ligero de peso de un pie al otro. Así funciona el impulso del liderazgo. Comenzar es una lucha, pero una vez que está en movimiento, realmente puede empezar a hacer algunas cosas sorprendentes.

EL IMPULSO ES EL AGENTE  DE CAMBIO MAS PODEROSO Con suficiente impulso, es posible casi cualquier tipo de cambio.  Esto se aplicó a la escuela secundaria Garfield, considerada por muchos como  un lugar sin esperanza; y se aplica a cualquier otra organización. 

MI MAYOR DESAFÍO AL IMPULSO

Como  líder, mi  primer impulso tuvo lugar en  Skyline, mi  tercera iglesia. LLegué a esta iglesia como  pastor principal en 1981. Al ver que la iglesia iba creciendo, pronto me  di cuenta de que necesitábamos reubicamos para mantener nuestro crecimiento.

Al principio pensé que esto no sería ningún problema. Una reubicación de ese tamaño no es fácil, pero estábamos en buena posición para trasladamos. Ya habíamos comenzado a crear el impulso, pues nuestro tamaño se  había duplicado de mil, a más de dos mil concurrentes. Mediante la aplicación de la Ley del Círculo Intimo, teníamos un personal excepcional. La moral del pueblo era muy alta.  También tenía la ventaja de haber dirigido a mis dos iglesias anteriores en proyectos  de construcción. Pero se me  olvidó tomar en cuenta la pesada burocracia de San Diego y las leyes de protección ambiental de California.

Cuando era pastor de mi  primera iglesia  en Indiana, atravesamos un período de crecimiento rápido y decidimos reubicarnos. Después de tomar la decisión de construir un nuevo edificio, un miembro de la iglesia  donó un terreno, y comenzamos a construir después de unas cuantas semanas. En menos de nueve meses, habíamos construido la nueva instalación y nos habíamos mudado.

Pero en California las cosas no pudieron ser  más distintas. Comenzamos el  proceso de reubicación en 1984. Debido a la política local, preocupaciones del vecindario, y papeleo ambientalista, lo que creímos que sería un proyecto de tres años, se extendió tres veces más ese tiempo. Sólo  los permisos para demarcar la zona y para la construcción  nos tomaron once años. Ya yo no era el líder cuando el proyecto finalmente recibió aprobación. Jim  Garlow, quien me  sucedió como  pastor principal en esa iglesia, realizó el proyecto con la ayuda de un equipo magnífico de obreros laicos.

El mayor reto de mi  vida como  líder fue  mantener el impulso durante esos  últimos cinco años en Skyline. La  gente de la mayor  parte de las iglesias en circunstancias similares se habría rendido, y al poco tiempo habría disminuido la asistencia. Pero eso no sucedió en Skyline. ¿Qué  nos salvó? Podemos  encontrar la respuesta en la Ley del Gran Impulso. Durante esos años hice todo lo que pude por reforzar el  impulso. Continuamente mantuve frente al pueblo la visión de la reubicación. Adquirimos el hábito de enfocar lo que  podíamos  hacer y no  pensar en lo que no podíamos. A menudo celebrábamos nuestras victorias, sin importamos lo pequeñas que fueran. Mientras tanto, tratábamos de progresar en las áreas en las que sí podíamos. Mejoramos nuestros grupos pequeños, los hicimos muy fuertes, y nos dedicamos continuamente a la formación de líderes. Esto nos ayudó a continuar. El  impulso que creamos fue tan fuerte, que ni el obstáculo de los once años pudo detenernos.

Si su deseo es hacer cosas grandes en  su organización, nunca subestime el poder del impulso. Es el mejor amigo del líder. Si  puede desarrollarlo, usted podrá hacer casi cualquier cosa. Ese es el poder del Gran Impulso. 

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