Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley de las Prioridades

UN LÍDER JAMAS CRECERÁ HASTA  un punto en el que no necesite  trazar sus prioridades. El determinar prioridades es algo que los buenos  líderes siguen haciendo, sea que dirijan un grupo pequeño, pastoreen una iglesia, dirijan una  pequeña empresa, o  una corporación de miles de millones de dólares.  Recordé esto cuando  trasladé mis compañías de San Diego, California, a Atlanta, Georgia.

Siempre pensé que viviría en San Diego el  resto de mi  vida. Es una ciudad preciosa con uno de los mejores climas del mundo. Queda a 10 minutos de la playa y a 2 horas de las montañas de esquí. Tiene cultura, equipos  deportivos profesionales, y muy buenos restaurantes. Y yo podía jugar al golf  todo el año. ¿Por qué querría irme  de  un lugar como ese?

Sin embargo, un día me  senté a revaluar  mis prioridades. Viajo mucho en avión debido a mis compromisos como  orador y a mi  trabajo de consultoría. Me puse a pensar que por vivir en San Diego pasaba gran parte de mi  tiempo viajando a las distintas centrales de  las aerolíneas para hacer las  conexiones. De modo  que pedí a Linda, mi ayudante, que calculara cuánto tiempo exactamente estaba consumiendo en esto, y lo que descubrí me  dejó pasmado. En 1996, pasé veintisiete  días  viajando una y otra vez entre San Diego y Dallas para hacer conexiones de vuelos. Fue entonces cuando  decidí considerar el traslado de INJOY y mis otras compañías a una ciudad donde quedara la central de una aerolínea. Stephen Covey comentó:“Un líder es uno que  escala el árbol más alto, estudia toda la situación, y grita: “¡Selva equivocada!” Me sentí así cuando medité en lo que estábamos a punto de hacer.

Finalmente nos establecimos en Atlanta,  pues nos pareció la ubicación ideal. En Primer lugar, en Atlanta se encuentran las centrales de varias aerolíneas importantes. Desde allí podríamos llegar a ochenta por ciento de los Estados Unidos en un viaje de 2 horas. Esto me  proveería tiempo extra en los años  subsiguientes. En segundo lugar, el sitio es hermoso y ofrece excelentes oportunidades culturales, recreativas, y de entretenimiento. Por último, mi  gente que se  trasladaba de California podría gozar de un buen nivel de vida. El traslado  era tremenda tarea, pero se  llevó a cabo sin dificultad gracias al gran esfuerzo y al enérgico  liderazgo de la gente que trabaja para mí.

LAS TRES “R”

Inmediatamente después de nuestro traslado a Atlanta, también separé tiempo para revaluar mis prioridades personales. Con el transcurso de los años  mi  horario se había vuelto muy ocupado, y el tamaño de nuestras organizaciones había aumentado. Hace unos años, teníamos menos de  veinte empleados. Ahora tenemos más de cien. Pero el hecho de que estemos realizando más actividades  no significa que estemos cumpliendo nuestra misión con buen éxito. Así, pues, es  necesario tomar en cuenta la Ley de  las Prioridades.

En los últimos 10 años he usado 2 pautas que me  ayudan a medir mi  actividad y determinar mis prioridades. La primera es el  Principio Pareto. A través de los años he enseñado mucho este principio en conferencias  sobre el liderazgo, y también lo explico en mi  libro  Developing the Leader Within You  [Formando el líder que hay dentro de usted]. Esta es la idea: Si concentra su atención en  las actividades que están en el veinte por ciento principal, recibirá un retorno de ochenta por ciento de su esfuerzo. Por ejemplo, si tiene 10 empleados, debe dedicar ochenta por  ciento de su tiempo y atención a los 2 mejores. Si tiene cien clientes, sus mejores  veinte  clientes lo proveerán de ochenta por ciento de su negocio. Si su  lista de cosas pendientes tiene 10 elementos, los más importantes le darán un retorno  de ochenta por ciento de su  tiempo. Si no ha observado ya este fenómeno, pruébelo y verá que realmente funciona.

La segunda pauta que deseo exponer es la pauta de las tres “R”. Estas tres “R” corresponden a requisito, retorno, y recompensa. Para ser eficaces, los líderes deben ordenar su vida en base a las tres preguntas siguientes:

1. ¿CUAL ES EL REQUISITO? Todos tenemos una responsabilidad ante alguien — un empleador, una  junta directiva, nuestros accionistas, u otras personas. Por eso, su lista de prioridades debe comenzar siempre por lo que se requiere de usted. Cualquier requisito que no es necesario que usted realice personalmente debe delegarlo o eliminarlo.

2. ¿QUE DA LOS MAYORES RETORNOS? Como  líder, usted debe pasar la mayor parte del tiempo trabajando en sus áreas más fuertes. Si otra persona de su organización puede realizar una labor en un ochenta por ciento, delegue esta labor. Si  una responsabilidad podría   potencialmente  alcanzar el nivel establecido, entonces prepare a una persona que se encargue de la misma.

3. ¿QUE PRODUCE LA RECOMPENSA  MAS GRANDE? Tim  Redmond admitió: “Muchas cosas captan mi  mirada, pero  sólo unas cuantas capturan mi  corazón”. Las cosas que producen las recompensas personales más grandes son como encendedores en la vida de un líder. Nada energiza a una persona como  lo hace la pasión.

REORDENANDO LAS PRIORIDADES 

Mi prioridad más importante después del traslado a Atlanta era separar tiempo para mi familia. De modo que discutí el asunto con mi  esposa Margaret y llegamos a un acuerdo acerca de cómo emplearíamos nuestro tiempo. Luego reuní a los cuatro presidentes de  mis organizaciones y a varios otros jugadores clave a fin de que me ayudaran a revisar mis prioridades y determinar cómo  emplearía mi  tiempo en el año siguiente. Hablamos de los distintos asuntos, ellos compartieron  conmigo sus necesidades, y yo compartí con ellos mi visión. Juntos confirmamos la cantidad de tiempo que dedicaría a mis cuatro áreas de prioridades clave. Esto me  lo que acordamos:

ÁREA Y TIEMPO ASIGNADO

1. Liderazgo 19%

2. Comunicación 38%

3. Creación 31%

4. Trabajo en red 12%

Cada una de estas cuatro  áreas me  apasiona. Todas son absolutamente necesarias para el crecimiento y la salud de las organizaciones, y producen los retornos más grandes por mi  tiempo. Hasta ahora estas pautas parecen  estar sirviendo bien a las compañías y a mí. Pero las revisaremos cada año y mediremos bien  nuestra eficacia. Si  quiero seguir siendo eficaz, debemos trabajar según  la Ley de las Prioridades.

SU JUEGO SE LLAMABA “PRIORIDADES”

Estudie la vida de cualquier gran líder, y lo verá poner en marcha sus prioridades. Cada vez que Norman Schwarzkopf asumía un nuevo mando, no dependía simplemente de la intuición de su liderazgo; también volvía a examinar las prioridades de la unidad. Cuando Lee Iacocca se hizo cargo de la Chrysler, lo primero que hizo fue reordenar sus prioridades. Cuando el explorador Roald Amundsen llevó y trajo de vuelta exitosamente a su equipo al Polo Sur, en parte se debió a  su capacidad de determinar las prioridades correctas.

Los líderes de buen éxito viven según la  Ley de las Prioridades. Reconocen que actividad no  es necesariamente realización. Pero los mejores líderes pueden poner a funcionar la Ley de las Prioridades a favor de ellos y satisfacer muchas prioridades con cada actividad. Esto en realidad les permite  aumentar su enfoque y disminuir su número de acciones.

Un líder maestro en la Ley de las Prioridades era uno de mis ídolos: John Wooden, antiguo director del equipo de baloncesto los Bruins de UCLA [University of California Los Angeles-Universidad de California Los Angeles]. Es llamado el Mago de Westwood porque las sorprendentes hazañas que realizó  en el mundo del deporte universitario fueron tan increíbles, que parecían mágicas.

La evidencia de la capacidad de Wooden para hacer que la Ley de las Prioridades funcionara para él se apreciaba en la forma en que organizaba la  práctica del baloncesto. Wooden decía que había aprendido algunos de  sus métodos observando a Frank Leahy, el gran director del equipo de fútbol americano de Notre Dame. Dijo lo siguiente: “A menudo iba a sus prácticas [las de Leahy]  y observaba que las dividía en períodos. Yo me  iba a casa y analizaba por qué él había hecho las cosas en cierta forma. Como jugador me  di cuenta de que se desperdiciaba mucho tiempo. Los conceptos de Leahy reforzaron mis ideas y contribuyeron en el desarrollo final de lo que hago ahora”.

EN BASE  A LAS PRIORIDADES TODO TENIA SU PROPOSITO

Amigos que han estado en  la milicia me  dicen  que tenían que apresurarse y esperar. Esta también parece ser la forma en que trabajan algunos directores de equipo. Piden a sus jugadores que por un minuto practiquen con todas sus fuerzas, y que el próximo  minuto se queden por allí sin hacer nada. Wooden no trabajaba así, sino que orquestaba cada momento de práctica y planeaba cada  actividad con propósitos específicos.

Cada año, Wooden determinaba una lista de  todas las prioridades para el equipo, en base a observaciones de la temporada anterior. Tal vez la lista incluía objetivos como: “Crear confianza en Drollinger e Irgovich”,  o “practicar ejercicios de continuidad 3 jugadores a 2, por lo menos tres veces a la  semana”. Generalmente tenía más o menos una docena de cosas en las que quería trabajar  a lo largo de la temporada. Pero Wooden revisaba también todos los días su plan para  sus equipos. Cada mañana, él y su ayudante planeaban meticulosamente la práctica del día. Casi siempre pasaban 2 horas en la creación de las estrategias para una práctica  que tal vez no iba a durar esa misma cantidad de tiempo. Sacaba ideas de notas que había escrito en fichas de  3 por 5 pulgadas que llevaba  con él siempre. Planeaba cada serie de  ejercicios, minuto por minuto, y antes de la práctica registraba la información en una libreta. Wooden una vez hizo alarde de que si uno le preguntaba qué estaba haciendo su equipo en una fecha específica a las 3 de la tarde en 1963, él podía decirle exactamente qué ejercicio estaba aquel practicando.

Wooden siempre se mantuvo enfocado y encontró formas en que sus jugadores hicieran lo mismo. Su talento  especial era encargarse de una  sola vez. de  varias áreas prioritarias Por ejemplo, para ayudar a los jugadores a trabajar en sus tiros libres —algo que muchos de ellos encuentran tedioso— Wooden instituyó una política de tiros libres durante las melés abiertas que los motivaría  a concentrarse y mejorar, en vez de simplemente matar tiempo. Cuanto más rápido  un jugador enviado a la banca completaba un número de tiros, tanto  más pronto  podía entrar nuevamente en acción. Y  Wooden cambiaba continuamente el número de tiros que  debían hacer los guardias, los delanteros, y los centrales, para que los miembros del  equipo rotaran dentro y fuera a diferentes ritmos. De esta manera todos, independientemente de su posición o estado inicial, adquirían experiencia en el juego, una prioridad vital para el  desarrollo de todo el trabajo en equipo, según Wooden.

El aspecto más extraordinario de John Wooden —y lo que más se dice de su capacidad para concentrarse en sus prioridades— es que nunca observaba a los equipos contrarios, sino que se concentraba en  obligar a sus jugadores a alcanzar  su  potencial mediante práctica e interacción personal con ellos.  Su meta no era ganar campeonatos ni ganar al equipo contrario. Deseaba que cada persona jugara según su potencial y procuraba llevar al campo el mejor equipo posible. Y por supuesto, los resultados del sistema de Wooden fueron increíbles. En más de  cuarenta años como  director de equipos, sólo perdió  una  temporada —su primera.  Y sus equipos de UCLA [University of California Los Angeles-Universidad de California Los Angeles] permanecieron invictos durante cuatro temporadas y obtuvieron  un récord de 10 campeonatos de la NCAA [National Collegiate Athletic Association-Asociación Atlética Universitaria Nacional].1 Ningún otro equipo universitario  ha estado cerca de alcanzar  este récord. Wooden es un gran líder. Es  quizás el entrenador más fantástico que ha habido. ¿Por qué?  Porque vivía cada día según la Ley  de las Prioridades.

UN ENFOQUE A ESCALA MUNDIAL

Uno de los líderes más eficaces en la actualidad  en relación con la Ley de las Prioridades es Jack WeIch, presidente de la junta directiva y jefe principal de  la General Electric, a quien mencioné cuando hablé  de la Ley de la Reproducción. Cuando Welch asumió el líderazgo de la GE en 1981, esta era una buena  compañía. Tenía una historia de noventa años, sus acciones tenían un valor de  $4 por  una, valía en total unos $12.000 millones, y ocupaba el décimo  primer  lugar entre las  mejores en la bolsa de valores. Era una compañía diversa y enorme  que incluía trescientos cincuenta negocios estratégicos. Pero Welch creía que podía ser mejor. ¿Cuál fue  su estrategia?  Aplicó la Ley de las Prioridades.

Después de unos cuantos meses de asumir  la dirección de la compañía, comenzó lo que llamó  la revolución del hardware. Cambió todo su perfil y enfoque. Welch dijo:

Aplicamos un criterio único a los cientos  de negocios  y  líneas de productos: ¿Pueden ser el número  1 ó el número  2 en su función en el mercado  mundial? De los trescientos cuarenta y  ocho negocios o líneas de productos que no podían alcanzar las 2 posiciones más  altas, cerramos algunos y  desposeímos otros. La venta de estos últimos produjo casi $10.000 millones. Invertimos  $18.000  millones en  los que quedaron  y  los reforzamos  con un valor en adquisiciones  de $17.000 millones. Lo que quedó  [en 1989], aparte de unas cuantas operaciones de apoyo relativamente pequeñas, son catorce negocios de categoría  mundial… todos en buena posición  en la década de los noventa… cada uno  primero o segundo  en el  mercado mundial en el que participa.

El liderazgo fuerte y la capacidad de enfoque de Jack Welch han pagado dividendos increíbles. Desde que él se hizo cargo, las  acciones de GE se han repartido 2 a 1 en 4 ocasiones. Y  mientras escribía  este libro, cada acción tenía un valor de más de $80. En la actualidad, según la revista  Fortune  la compañía es considerada la más admirada de la nación, ya se ha convertido en la más  valiosa del mundo, con una capitalización del mercado de más de $250.000 millones.

¿Qué ha convertido a la GE en una de las mejores compañías del mundo?  La capacidad de  Jack Welch de aplicar en su  liderazgo la Ley de las Prioridades. Nunca confundió actividad con realización. Sabía que  el mejor de los buenos éxitos sólo se obtiene cuando usted puede hacer que su gente enfoque lo que es realmente importante.

Tome  cierto tiempo para evaluar las prioridades de su liderazgo. ¿Está usted disperso por todas partes como  lo estaba la GE  a principios de los ochenta?  ¿O  está enfocando las pocas cosas que le producen la mayor recompensa?  Si  no está viviendo según la Ley de las Prioridades, es probable que esté malgastando su tiempo.

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