Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley de la Reproducción

DURANTE MIS CONFERENCIAS  acerca del liderazgo he estado haciendo entre los concurrentes encuestas informales para descubrir lo que impulsó a estas personas a convertirse en líderes. Los resultados del estudio son los siguientes:

Como se convirtieron en líderes

Don natural

10%

Resultado de una crisis

5%

Influencia de otro líder 

85%

Si alguna vez ha meditado en los orígenes  del liderazgo, es probable que estas cifras no lo sorprendan. Es cierto que algunas cuantas personas entran al  liderazgo porque su organización  atraviesa una crisis, y se  sienten compelidos a hacer algo al respecto. Otro grupo pequeño está compuesto de individuos con un don natural y un instinto tan grandes, que son capaz de entrar al liderazgo por sí mismos. Pero más  de 4 de cada 5 líderes han emergido por el impacto que líderes establecidos causaron sobre ellos como sus mentores. Esto sucede debido a la Ley de la Reproducción: Se necesita un líder para levantar otro líder.

MUCHOS SIGUEN SUS PISADAS

De la gente que encueste, aproximadamente  un tercio pertenece al mundo de los negocios y dos tercios son parte del liderazgo de iglesias.  Pero las respuestas seran similares en casi cualquier campo. Por ejemplo, podemos ver la  Ley de la Reproducción en acción en el fútbol americano profesional. Permítame  preguntarle lo siguiente: ¿Sabía que el desarrollo y la instrucción de la mitad de los directores de los equipos de la NFL [National Football League- Liga Nacional de Fútbol Americano]  (en 1998) comenzó con dos antiguos líderes sobresalientes del fútbol americano — Bill Walsh y Tom  Landry?  Diez directores  actuales de la NFL pasaron un año o más trabajando para el tres veces campeón del Super Bowl, Bill Walsh, o para uno de  los ayudantes más importantes que él entrenó. Cinco directores de la NFL han tenido una relación directa o  indirecta de “pupilo y mentor” con el dos veces ganador del Super Bowl, Tom  Landry, o uno de los hombres que él entrenó.

Casi todos los directores exitosos de la NFL han trabajado algún tiempo con otro líder fuerte que les enseñó y les sirvió de ejemplo. Además de los que tuvieron alguna conexión con Walsh o Landry, hay otros ejemplos de la  NFL: Dave Wannstedt  trabajó para el 2 veces campeón del Super Bowl Jimmy Johnson, y los directores Bill Cowher y Tony Dungy pasaron un tiempo considerable trabajando con Marty Schottenheimer de los Chiefs de Kansas City. Se necesita  un líder para levantar otro líder. 

ALGUNOS LO HACEN, OTROS NO

En el capítulo de la Ley del Respeto expliqué que por naturaleza los individuos siguen  a líderes que son más fuertes que ellos. De la  misma manera, sólo líderes pueden formar otros líderes. Los individuos no pueden dar  a otros lo que ellos mismos no poseen. Los seguidores no pueden formar líderes. Sin embargo, el simple hecho de que una persona sea líder, no necesariamente significa  que formará otros líderes. Por cada Bill Walsh, George Seifert, o Tom  Landry, hay un Vince Lombardi —gran entrenador y líder por derecho propio, pero no forma otros grandes directores que sigan sus pisadas.

¿Por qué no todos los líderes forman otros líderes?  Por muchas razones. A  veces simplemente no reconocen el gran de la formación de líderes. (Hablaré más de ese valor en la Ley del Crecimiento Explosivo.) Otros  prestan tanta atención a sus seguidores y les dan tanto, que no les queda nada para su personal clave. Sospecho que ese fue el caso de Vince Lombardi. Para otros líderes el verdadero problema puede ser la inseguridad. Recuerde lo que enseña la Ley del Otorgamiento de Poderes: Sólo los líderes seguros otorgan poder a otros.

¿Jugó alguna vez “sigan al líder” cuando era  niño?  Yo lo hice. Aun en aquel entonces yo quería ser el líder. ¿Recuerda lo que había que hacer para permanecer al frente del juego?  Había que tratar que los seguidores cometieran errores. Esto los mandaba al final de la fila. El  problema de estos viejos  juegos es que para ganar, había que hacer que los otros niños perdieran. Esta es la  forma opuesta de levantar líderes.

Una vez dicté una conferencia acerca del liderazgo en Jakarta, Indonesia, en la que enseñé la Ley de la Reproducción y hablé del  juego “sigan al  líder”.  Pedí a un voluntario que se acercara a mí  para poder mostrar al público lo que sucede cuando un líder trata de mantener hundidos a los demás en vez de levantarlos. Un voluntario se paró frente a mí mientras yo ponía mis manos en sus hombros.  Entonces lo empecé a empujar hacia abajo. Mientras más lo deseaba hundir, más tenía yo  que doblarme  para lograrlo. Mientras más bajo quería hundirlo, más bajo tenía que hundirme yo. Así mismo sucede en el liderazgo: para mantener a otros en el piso, usted tiene que  caer con ellos.

LEVANTANDO DESTRUCTORES DE GIGANTES

Una de mis historias favoritas que ilustra la  Ley de la Reproducción es acerca de David, del antiguo Israel. Casi todo el mundo ha escuchado la historia de David y Goliat. Cuando los ejércitos de los filisteos enfrentaron al  rey Saúl y al pueblo de Israel, Goliat, un guerrero profesional enorme  y poderoso, lanzó  un reto. Dijo que pelearía con el mejor campeón de Israel en una batalla en la que  el perdedor se convertiría en siervo del ganador. ¿Quién se atrevió a aceptar el reto?  No fue Saúl, el rey poderoso,  ni ninguno de sus veteranos experimentados. David, un humilde y joven pastor, estuvo dispuesto a enfrentarlo, y con una honda lanzó una piedra al  gigante, lo derribó,  y le cortó la cabeza con la propia espada de este.

Todos nos identificamos con una historia como  esa porque nos gusta vitorear al que parece más débil. Pero mucha gente no conoce el  resto de la historia. David creció, se convirtió en un guerrero, y posteriormente llegó a ser rey. Mientras tanto formó un grupo de grandes guerreros que fueron llamados “los  valientes de David”. Por lo menos cinco de estos hombres se convirtieron en destructores  de gigantes, exactamente como  su líder. ¿Había hecho eso Saúl, el rey anterior?  No. Se necesitaba una persona que hubiera hecho lo mismo. Y así como  se necesita un destructor de  gigantes para producir otros destructores de gigantes, se necesita  un  líder para formar otros  líderes. 

ENSEÑAMOS LO QUE SABEMOS —REPRODUCIMOS LO QUE SOMOS

Fui muy afortunado durante mi  crecimiento porque  vivía en el hogar de un líder: mi  padre, Melvin Maxwell. Todos los días de  mi  niñez aprendía lecciones acerca de  cómo  trabajar con las personas, entender las prioridades,  desarrollarme a mí  mismo mediante un plan personal de desarrollo, y pagar el precio del  liderazgo. Parte de lo que  aprendí procede de su enseñanza. Pero muchas cosas más proceden  del solo hecho de estar cerca de él, de observar cómo interactuaba con los demás, y  conocer su forma de pensar. Como  resultado de esto, cuando ingresé a la universidad ya  yo tenía una intuición bastante buena y entendía el liderazgo mejor que la mayoría  de mis compañeros. Desde entonces no he dejado de aprender cosas acerca del liderazgo.  Y he pedido a grandes líderes que sean  mis mentores para poder seguir aprendiendo.

Si desea seguir desarrollándose como líder, usted debe hacer lo mismo. Pase tiempo con los mejores líderes que pueda encontrar.  Si apenas está empezando, pase tiempo con personas de su mismo campo a fin de dominar los elementos básicos de su profesión. Cuando ya tenga esa base, aprenda sobre  el liderazgo con personas de distintas profesiones. Yo he aprendido con gente de  negocios, pastores, políticos, generales, jugadores de pelota, empresarios — y muchos otros. No importa cuál sea la profesión, los principios del liderazgo son los mismos.

No todo el mundo entiende eso inmediatamente. Por ejemplo, hace varios años, cuando dije a mi  hermano Larry que iba a comenzar a dedicar más tiempo a la enseñanza del liderazgo en el mundo de las corporaciones, él reaccionó con un poco de escepticismo. Larry es por naturaleza un  hombre de negocios. Tenía un poco  más de veinte años cuando ya era económicamente independiente en bienes y raíces, es parte de varias juntas directivas y es regente en una universidad.  Pero no estaba seguro  de si la gente de negocios se mostraría receptiva a aprender acerca del liderazgo de  alguien con trasfondo pastoral. Sin embargo, yo sabía que liderazgo es liderazgo;  los principios se aplican independientemente de donde uno esté. Con la  suficiente seguridad, cuando comencé a enseñar sobre liderazgo a organizaciones  como  Sam’s Club, Wal-Mart, Mary Kay, y Baillie Lumber —y la gente vio que los principios funcionaban—  siguieron pidiéndome más instrucción. ¿Por qué compañías tan grandes buscan el consejo  de alguien que sólo dirige cuatro compañías pequeñas?  Porque  entienden la Ley de la Reproducción. Saben que se necesita un líder para  levantar otros líderes —independientemente del campo.

DE EL PASO SIGUIENTE

La única forma de levantar otros líderes es  por mejorar uno mismo como líder. Si ya ha dado esos primeros pasos, permítame felicitarlo. Ya está en capacidad de levantar otros líderes. Cuando comience, no olvide que  los líderes que forman líderes…

VEN TODO EL PANORAMA Todo mentor eficaz del liderazgo hace de la  formación de líderes una de las prioridades principales de su vida. Sabe que el potencial de la organización depende del crecimiento de su liderazgo. Cuanto más líderes haya, tanto más oportunidad de buen éxito se tiene. 

ATRAEN LÍDERES POTENCIALES Probablemente ha escuchado la cita de Ross  Perot: “Los líderes no llegan en tropel. Es necesario encontrar uno a la vez”. Eso es cierto. Pero como  también lo sugiere la Ley del Magnetismo, si usted desarrolla sus capacidades de liderazgo primero, podrá atraer personas con potencial de liderazgo.  Cuando hace  esto y gana también el respeto de ellas, tendrá la oportunidad de ayudarlas  a convertirse en mejores líderes.

CREAN EL AMBIENTE IDEAL (ATRAEN LAS  AGUILAS) Un ambiente en el que se valora y se enseña el liderazgo, llega a ser de tremendo valor para un líder mentor. No sólo atrae las “águilas”, sino que también las ayuda a aprender a volar. En un ambiente ideal el líder expresa una visión, ofrece incentivos, estimula la creatividad, da lugar a los riesgos, y ofrece responsabilidad. Haga eso el tiempo suficiente con suficientes personas, y desarrollará una cultura de  liderazgo en la que  las águilas van a llegar en tropel.

EL IMPACTO SE DESBORDA Cuando usted entiende la Ley de la Reproducción, reconoce el impacto increíble de la misma sobre una organización. Si una compañía  tiene líderes mediocres, el poco liderazgo que tenga se volverá peor. Si una compañía  tiene  líderes fuertes —y estos se reproducen a sí mismos— el liderazgo se mantiene en constante mejoramiento.

En ocasiones, surgirá una compañía en la que  el liderazgo es tan fuerte y el proceso de desarrollo es tan intencionado, que el impacto no sólo eleva la organización al nivel más alto, sino que también se desborda hacia otras empresas. Ese es el caso de la General Electric (GE), dirigida por el  presidente de la junta directiva Jack Welch. La GE se ha convertido en una de las compañías mejor dirigidas del mundo, y se mantiene formando un líder tras otro. De hecho, la compañía ha  perdido  más líderes capaz de dirigir organizaciones que lo que otras empresas pueden producir durante su existencia. Revise la siguiente lista de jefes principales  que alguna vez trabajaron para la GE:

• William  Anders,  General Dynamics

•  Norman E Blake Jr.,  USF&G

•  Larry A. Bossidy,  Allied-Signal Inc.

•  Michael J. Emmi,  Systems and Computer Technology

• Stanley  C.  Gault,  Rubbermaid Inc.,  y después,  Goodyear Tire and Rubber Corp.

• Fred  Garry,  finado ejecutivo principal de Rohr Inc.   

• Robert  Goldsmith,  antiguo ejecutivo principal, Rohr Inc.

• Glen  Hiner,  Owen Corning Fiberglass 

• Clyde  Keaton,  Clean Harbors  

• Chuck  Lillis,  Media One Group  (antiguamente  U.S. West Media Group) 

• Michael  Lockhart,  General Signal Corp.  

• Daniel  McClaughlin,  Equifax

• Richard  Miller,  Wang Laboratories

• George  Schofield,  Zurn Industries

• Roger  Shipke,  Ryland Group Inc.

•  Harry C. Stonecipher,  Sunstrand,  y posteriormente,  McDonnell Douglas Corp.

•  John M. Trani,  Stanley Works

• Walter  Williams,  Rubberma¡d

• Thomas  Vandersice,  presidente de GTE,  luego  CEO de Apollo Computer, y  luego CEO de M/A Com,  que produce componentes de microondas

• Alva  O.  Way,  American Express Co.

Así como  en el mundo del fútbol americano, la  capacidad de muchos líderes se origina en una fuente común. ¿Cómo pudo la General Electric producir tantos líderes sobresalientes?  Primero, el desarrollo del liderazgo es una de  las principales prioridades de la compañía. Gasta más de $500 millones al año en adiestramiento y desarrolla líderes en su propio instituto en Crotonville, conocido comúnmente  como  el “Harvard de la corporación norteamericana”.  Pero lo mas importante es el  hecho de que la compañía es dirigida por un gran líder, Jack Welch.

Todo empieza en la cima porque se necesita  un líder para levantar otro líder. Los seguidores no  pueden hacerlo. Tampoco los programas institucionales. Se  necesita una persona para conocer a otra, instruirla, y desarrollarla. Esa es la  Ley de la Reproducción.

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