Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley de la Influencia

SI USTED NO TIENE INFLUENCIA,  nunca  podrá dirigir a otros. ¿Como mide, pues, la influencia? La siguiente historia responde esta pregunta.  A finales del verano de 1997 dos hechos extraordinarios ocurridos en menos de una semana sacudieron al mundo: la muerte de la princesa Diana y de la Madre Teresa de Calcuta. A primera vista, las dos mujeres no podían ser más diferentes. Una de  ellas era una esbelta, joven, y encantadora princesa de Inglaterra que se  desenvolvía en la más alta sociedad. La otra, ganadora del Premio Nobel de la Paz, era una pequeña y anciana monja católica nacida en Albania, que servía a los mas pobres de Calcuta, India.

Lo increíble de esto es que ambas causaron un impacto muy similar. Según los resultados de una votación publicados por el  Daily Mail  de Londres, la princesa Diana y la Madre Teresa recibieron el primer y segundo lugar, respectivamente, de las personas más humanitarias del mundo. Esto es algo que  no sucede a menos que se tenga mucha influencia. ¿Cómo alguien como  Diana llegó a  ser considerada en la misma forma que la Madre Teresa?  Ella mostraba el poder de la Ley de la Influencia.

DIANA CAPTURO LA IMAGINACIÓN DEL MUNDO

En 1981, Diana se convirtió en el foco de  atención y motivo número uno de conversación del mundo al  casarse con  el príncipe Carlos de Inglaterra. Casi  mil millones de personas vieron la ceremonia nupcial de  Diana, que fue  transmitida por televisión  desde la Catedral de San Pablo. Y desde ese día, la gente no parecía obtener suficientes noticias acerca de ella. Todo el mundo estaba fascinado con Diana, una persona común y comente que una vez había sido maestra de kinder. Al principio parecía terriblemente tímida y completamente abrumada por toda la atención que ella y su nuevo esposo estaban recibiendo. Al comienzo de su matrimonio,  algunos reportes indicaban que no estaba muy contenta con sus nuevos deberes como princesa real. Sin embargo, con el tiempo se adaptó a su nuevo trabajo. Cuando comenzó a viajar y a representar a la familia real en todo el mundo en distintas funciones, al poco tiempo se trazó la meta de servir a otros y reunir fondos para muchas causas de caridad. Y durante el proceso entabló muchas relaciones importantes —con políticos, organizadores de causas humanitarias, artistas, y jefes de estado. Al principio sólo era una  vocero y catalizadora de la recaudación de fondos, pero con el paso del tiempo su  influencia aumentó —y también su capacidad para hacer que las cosas se hicieran realidad.

Diana comenzó a reunir partidarios a causas como  la investigación del SIDA, la atención de enfermos de  lepra, y la prohibición de tierras  sembradas de minas. Ejerció gran influencia en atraer la atención de los líderes mundiales sobre este último problema. En una visita a los Estados Unidos unos meses antes de su muerte, se reunió con miembros de la administración del presidente  Clinton para convencerlos de que apoyaran la Conferencia de Oslo que prohíbe esos artefactos. Y unas cuantas semanas después, la postura de ellos cambió. Patrick Fuller, de la  Cruz Roja Británica, dijo: “La atención que la princesa Diana atrajo sobre el problema  influyó en Clinton. Hizo que poner este asunto se pusiera en el orden del día mundial, no hay duda al respecto”.

EL SURGIMIENTO DE UNA LÍDER

Al principio, el título de Diana simplemente le había concedido una plataforma  para dirigirse a otros, pero ella  pronto se convirtió en una persona de influencia por derecho propio. En 1996, cuando se divorció  del príncipe Carlos, perdió su  título, pero esta pérdida no disminuyó en lo absoluto su impacto sobre otros. Por el contrario, su influencia continuó aumentando, mientras que la de su  esposo y de sus suegros me  declinando —a pesar de los títulos reales  y la posición de estos. ¿Por qué? Por instinto, Diana entendió  la Ley de la Influencia.

Irónicamente, aun en su muerte. Diana siguió influyendo a otras personas. Cuando su funeral me  transmitido por televisión y por Radio BBC, me traducido a cuarenta y cuatro idiomas. La NBC calculó que el auditorio total llegó a la cifra de dos mil quinientos millones de espectadores —más del doble de los que vieron su boda.

LA CUESTIÓN DEL LIDERAZGO

La princesa Diana ha sido  caracterizada  en muchas  formas. Pero una palabra que no recuerdo que se haya usado para referirse a ella es líder. Sin embargo, eso es lo que fue. Fundamentalmente, Diana hizo realidad algunas cosas porque era influyente, y liderazgo es influencia —nada más,  nada menos.

LIDERAZGO NO ES…

La gente tiene muchos conceptos erróneos  acerca del liderazgo. Cuando oyen que alguien tiene un título impresionante o una posición de liderazgo asignada, suponen que la persona es un  líder. A veces es cierto. Pero los títulos no tienen mucho valor cuando se trata del liderazgo. El verdadero liderazgo  no puede ser otorgado, nombrado, ni asignado. Sólo procede de la influencia, y esta no puede imponerse. Debe ser ganada. Lo único que un título puede comprar es un poco de  tiempo —sea para aumentar su nivel de influencia sobre otros o para eliminarlo.

CINCO MITOS SOBRE EL LIDERAZGO

La gente ha adoptado muchos conceptos erróneos  y mitos acerca de los líderes y el liderazgo. He  aquí los cinco más comunes:

1. EL MITO DE LA GERENCIA Un malentendido muy difundido es que liderazgo y gerencia son lo mismo. Hasta hace unos pocos años, libros que afirmaban ser sobre liderazgo por lo general eran realmente sobre gerencia. La diferencia principal entre las dos cosas es que el liderazgo consiste en influir en la gente para que siga al líder, mientras que la  gerencia enfoca los sistemas y procesos de mantenimiento. Como  antiguo presidente y jefe principal de la Chrysler, Lee Iacocca comentó con ironía: “A veces hasta el  mejor gerente es como  aquel muchacho que pasea un perro grande y espera  a ver dónde quiere ir el animal  para entonces llevarlo allá”. La mejor forma de probar si una persona es  líder en vez de gerente, es pedirle que haga algunos cambios positivos. Los  gerentes pueden mantener el rumbo, pero no pueden cambiarlo. Para cambiar el rumbo de las personas, usted necesita influencia.

2. EL MITO DEL EMPRESARIO Con gran frecuencia la gente  supone que todos los vendedores  y empresarios son líderes. Pero ese no siempre es el caso. Tal vez usted recuerda los comerciales de Ronco que aparecieron por televisión  hace años.  Vendían  artefactos como Veg-O-Matic [procesador de vegetales], Pocket Fisherman [caña plegable de pescar], y Inside-the-Shell Egg Scrambler [aparato para revolver huevos dentro de la cáscara]. Esos productos eran inventos de un empresario de nombre Ron Popeil. Llamado “el vendedor del siglo”, este hombre también ha aparecido en muchos comerciales informativos de diversos productos, como  remedios para la calvicie en atomizador y aparatos para la deshidratación de alimentos. Es muy cierto que Popeil es emprendedor, innovador, y exitoso, especialmente si lo mide por los $300 millones de ganancia que la venta de sus productos ha dejado. Pero esto no lo convierte en un líder. La gente puede estar comprando lo que él vende, pero no lo sigue. En el mejor de los casos, el puede persuadir a la gente por un momento, pero no tiene influencia sobre ellos a largo plazo.

3. EL MITO DEL CONOCIMIENTO Sir Francis Bacon dijo: “El conocimiento es poder”. Mucha gente que cree que el poder es la esencia del liderazgo, naturalmente supone que los que poseen conocimiento e inteligencia son líderes. Pero eso no sucede de  manera automática.  Usted puede visitar cualquier universidad importante y conocer  hombres de ciencia ocupados en la investigación y filósofos cuyo poder de raciocinio es tan alto  que se sale de las gráficas, pero cuya capacidad para dirigir es tan baja que  ni siquiera se registra  en las gráficas. El cociente intelectual (IQ) no necesariamente equivale al liderazgo.

4. EL MITO DEL PRECURSOR Otro concepto erróneo es que todo el que está  frente a la multitud es un líder. Pero ser el primero no siempre es lo  mismo que ser el líder. Por ejemplo, Sir Edmund Hillary fue el primer hombre en llegar a la cumbre del monte Everest. Desde su ascenso  histórico en 1953, mucha gente lo ha “seguido” en la realización de esa hazaña. Pero eso no convierte a Hillary en un líder. Ni siquiera  fue el líder de esa expedición  particular. El líder era John Hunt. Y cuando Hillary viajó al Polo  Sur en 1958 como  parte de la Expedición Transantártica de la Comunidad de Naciones,  iba acompañando a otro líder, Sir Vivian Fuchs. Para ser líder, una persona no sólo debe ir al frente, sino  que también debe tener gente que intencionadamente viene detrás de ella, sigue su dirección, y actúa sobre la base de su visión.

5. EL MITO DE LA POSICIÓN Como  ya se dijo, el peor de  todos los conceptos erróneos acerca del liderazgo, es que se basa en la posición. Pero no es cierto. Stanley Huffty afirmó: “No es la posición lo que hace al líder; es el líder  quien hace la posición”. Observe lo que sucedió hace varios años en  Cordiant, la agencia publicitaria conocida antiguamente como  Saatchi & Saatchi. En 1994,  inversionistas institucionales en Saatchi & Saatchi obligaron a la junta directiva a despedir a Maurice Saatchi,  el jefe principal de la compañía. ¿Cuál fue el resultado?  Varios  de los ejecutivos lo  siguieron. También lo siguieron algunas de las  cuentas más grandes de  la compañía, incluidas British Airways, y Mars, el fabricante de caramelos. La influencia de Saatchi era tan grande que su partida ocasionó que las acciones de la compañía bajaran inmediatamente de $85/8  a $4 por acción.2  Lo que sucedió fue resultado de la Ley de  la Influencia. Saatchi perdió su título y su posición, pero siguió siendo el líder.

¿QUIEN ES EL VERDADERO LÍDER?

Personalmente aprendí la Ley de la Influencia cuando, después de graduarme de la universidad,  acepté mi  primer trabajo en una pequeña iglesia en la parte rural de Indiana. Entré con todas las credenciales. Fui empleado  como pastor principal, lo que significaba que tenía la posición y el título de líder en  esa organización. Tenía el título  universitario adecuado. Hasta había sido ordenado. Además, había sido preparado por mi  padre, que era un pastor excelente y un notable  líder de la denominación. Todo esto servía para preparar un atractivo curriculum  vitae —pero no me  convertía en un líder. En mi  primera reunión de la directiva, rápidamente descubrí quién  era el verdadero líder de esa iglesia. (Le referiré toda la historia en la Ley de E.  F. Hutton.) Para el tiempo en que acepté mi siguiente posición 3 años después, había aprendido la Ley de  la Influencia. Reconocí que se requiere un gran esfuerzo para ganar influencia en cualquier organización y para ganarse el derecho de ser el líder.

LIDERAZGO ES…

Liderazgo es influencia —nada más, nada menos. Cuando usted se convierte en un estudiante de los líderes, como  lo soy yo, comienza a reconocer el nivel de influencia de la gente en situaciones de la vida diaria a su  alrededor. Permítame  darle un ejemplo. En 1997, me  mudé a Atlanta, Georgia. En ese mismo año. Dan Reeves fue nombrado director de los Falcons de Atlanta de la NFL [National Football League-Liga Nacional de Fútbol]. Esto me  complació mucho. Reeves es un excelente entrenador y líder. Aunque acababa de dirigir a los Giants de New York, Reeves adquirió su reputación como  director de los Broncos de Denver. Desde 1981 hasta 1992,  acumuló un récord excelente de 117–79-1, ganó 3 apariciones en el Super Bowl, y recibió  tres veces los honores de Director  del Año de la NFL.

A pesar del buen éxito de Reeves en Denver, no siempre las cosas le resultaron pan comido. Se sabe que tuvo desacuerdos con el  quarterback [jugador de defensa] John Elway y con el subdirector del equipo Mike  Shanahan. ¿Cuál fue la razón del problema? Se dice que en la temporada de 1989,  Shanahan y Elway a veces trazaban  su propio plan de juego ofensivo, y pasaban por alto los deseos  de Reeves. No s‚ si esto fue cierto, pero si lo fue, era Shanahan, no Reeves, quien ejercía mayor influencia sobre el quarterback de los Denver. No importaba que Reeves llevara el  título y la posición  de director del equipo. Ni siquiera importaba lo buen director  que Reeves era. Shanahan era un líder más influyente en la vida del quarterback. Y liderazgo es influencia.

Shanahan dejó a los Broncos al final de es  la temporada, pero  regresó en 1995 como director del equipo. Ahora tenía el título de lo que evidentemente había sido ya en términos de influencia para algunos de los  jugadores: su líder. Y  ese liderazgo ahora ha dado buenos resultados. En enero de 1998, llevó  a la franquicia de los Broncos de Denver y al quarterback John Elway a su primera victoria en el Super Bowl.

LIDERAZGO SIN FUERZA

Admiro y respeto el  liderazgo de mi  buen amigo  Bill Hybels, pastor principal de la iglesia Wislow Creek Community Church en el sur de  Barrington, Illinois, la iglesia más grande de Norteamérica. Bill dice que él cree  que no hay  empresa de más intenso liderazgo en  la sociedad que la iglesia. Mucha gente de  negocios que conozco se  sorprende cuando oye esta declaración, pero creo que Bill tiene razón. ¿En qué se basa para creer esto?  El liderazgo por posición no funciona en las organizaciones voluntarias. Si un líder no tiene fuerza —o influencia— no es eficaz.  En otras  organizaciones, la persona que tiene  una posición tiene una fuerza increíble. En la  milicia, los líderes pueden usar su rango y, si todo lo demás falla, se  manda la gente a la cárcel militar. En  los negocios, los jefes tienen una tremenda fuerza en forma de salario, beneficios, y emolumentos. La mayoría de los seguidores son muy cooperadores cuando su sustento está en juego.

Sin embargo, en las organizaciones voluntarias, como  las iglesias, lo único que funciona es el liderazgo en su forma más pura. Lo único que ayuda a los líderes es su influencia. Y como  observó Harry A. Overstreet: “La esencia misma de todo poder para influir estriba en hacer que la  otra persona participe”. Los  seguidores en organizaciones voluntarias no pueden ser obligados a subir a bordo. Si el líder no ejerce ninguna influencia sobre ellos, no lo seguirán. Cuando compartí esa observación con un grupo de unos ciento cincuenta jefes principales de  la industria automovilística, vi cómo  se encendían bombillas en toda la sala. Y  cuando les di un consejo, realmente se emocionaron. Voy a compartir con usted el mismo consejo: Si usted es una persona de negocios y realmente quiere descubrir si su  gente puede dirigir, mándelos a ofrecer voluntariamente su tiempo al servicio de la  comunidad. Si pueden lograr que algunas personas los sigan mientras sirven en la Cruz Roja, en un asilo de United Way, o en su iglesia local, entonces ya sabe que realmente tienen influencia —y capacidad de liderazgo.

DE COMANDANTE A SOLDADO RASO A COMANDANTE EN JEFE

Una de mis historias favoritas que ilustra la  Ley de la Influencia tiene que ver con Abraham  Lincoln. En 1832, años antes de convertirse en presidente, el joven Lincoln reunió un grupo de hombres para combatir en la  guerra Black Hawk [contra el indio Black Hawk-Halcón Negro]. En esos días, la persona  que reunía una compañía voluntaria para la milicia por lo general se convertía en  su líder  y asumía el rango de comandante. En este caso, Lincoln obtuvo el rango de capitán.

Pero Lincoln tenía un problema. No sabía nada  de  milicia. No tenía experiencia militar, y no  sabía nada  acerca  de tácticas. Tenía  dificultad en  recordar los procedimientos militares  más sencillos. Por ejemplo, un día iba marchando con varias docenas de hombres a lo largo de un campo y  debía guiarlos a través  de una puerta hacia otro campo. Pero no supo cómo  hacerlo. Al referir luego el incidente, Lincoln dijo: “Ni por mi  propia vida pude recordar la palabra de mando correcta para que los soldados de mi  compañía  se pusieran uno detrás del otro. Finalmente, cuando nos acercábamos [a la puerta] grité: ‘Esta compañía romperá filas por 2 minutos, y luego formará filas otra vez al otro lado de la puerta’ ”.

Con el paso del tiempo, el nivel de influencia  de Lincoln sobre otros en la milicia en realidad  disminuyó. Mientras otros oficiales se  destacaron y obtuvieron rango, Lincoln comenzó a ir en dirección opuesta. Comenzó con  el título y la posición  de capitán, pero esto no le sirvió de mucho. No pudo superar la Ley de la Influencia. Al final de su servicio militar, Abraham  Lincoln encontró su  lugar propio o adecuado cuando alcanzó la categoría de soldado raso.

Afortunadamente para él —y para el destino de nuestro país— Lincoln llegó a superar su incapacidad de influir en otros. Siguió su  tiempo en la milicia, y tuvo trabajos más bien mediocres en la asamblea legislativa del  estado de Illinois y en la Cámara de Representantes de los Estados Unidos. Pero con el tiempo y con mucho esfuerzo y experiencia personal, se convirtió en una  persona de impacto e influencia notables.

Este es mi  proverbio favorito de liderazgo:  “El que se cree líder y no tiene seguidores, sólo está dando un paseo”. Si usted no puede influir en otros, estos no lo seguirán. Y si ellos no lo siguen, usted no es un líder. Esa es la  Ley de la Influencia. No importa lo que cualquier persona le diga, recuerde que el  liderazgo es influencia —nada más, nada menos.

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