Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley del Círculo Íntimo

EN  1981,  RECIBÍ UNA OFERTA  maravillosa. Estaba trabajando  como  director ejecutivo en Wesleyan World Headquarters [Sede Mundial Wesleyana], y se  me  dio la oportunidad de ser el líder de la iglesia más grande de esa denominación. El nombre de la iglesia era Skyline, la cual estaba localizada  en el área de San Diego, California.

La iglesia tenía una gran  historia. Había sido fundada en el decenio de los cincuenta por un hombre maravilloso llamado Orval Butcher, que estaba  por jubilarse después de  un servicio de veintisiete años. Bajo su liderazgo, el doctor Butcher había tocado la vida de miles de personas, y la iglesia tenía una reconocida fuerte y buena  reputación nacional. Era una buena iglesia, pero tenía un problema: no había crecido en años. Después de alcanzar un poco más de  mil miembros, se había estancado.

La primera vez que volé hacia aquel lugar para  hablar con la junta  directiva, supe que Skyline era el lugar donde yo debía estar. Inmediatamente llamé  a mi  esposa Margaret y le dije que empacara y se preparara para la mudanza. Tan pronto me  ofrecieron el empleo, partimos rumbo a San Diego con nuestros dos hijos.

Mientras atravesábamos el país en nuestro auto, yo pensaba en la obra que nos esperaba. El reto de llevar a Skyline a un  nuevo nivel me  entusiasmaba. Cuando llegamos me  reuní con cada miembro del personal para  evaluar las capacidades individuales. Casi inmediatamente descubrí por qué la iglesia se  había estancado. Los miembros del personal eran buenas personas, pero no eran líderes  fuertes. Independientemente de lo que yo hiciera con ellos, jamás iban a poder llevar la  organización al lugar  que debíamos llegar. Vemos, pues, que el potencial de cada líder es determinado por las personas más cercanas a él. Si estas  son fuertes, el  líder podrá causar un gran impacto.  Pero si son débiles, el líder no podrá. En eso consiste la  Ley del Círculo Intimo.

TRES PASES AL NUEVO CRECIMIENTO

Entendía claramente la tarea que tenía por delante. Debía cambiar los líderes débiles por líderes más eficaces. Esa era la única forma  de transformar completamente la situación. Mentalmente dividí el personal en tres grupos, según su capacidad de dirigir y de obtener resultados. Primero quise ocuparme del tercer  grupo, compuesto por los empleados cuyas contribuciones a la organización eran  mínimas. Sabía que podía despedirlos inmediatamente, porque  el impacto de su partida  sería totalmente positivo. Los reemplacé por los mejores individuos que pude encontrar.

Luego comencé a trabajar con el segundo grupo. Poco a poco fui encontrando líderes que no pertenecían a la organización,  los llevé a la iglesia,  y despedí a los más débiles que ya eran parte del personal.  Me tomó  un año sacar a los antiguos integrantes del segundo grupo. Tres años después ya había limpiado la casa completamente, y sólo había dejado dos miembros del grupo original. Como el  círculo íntimo había subido a un nuevo nivel, la organización también pudo avanzar a un nuevo  nivel. Aun los individuos más débiles del nuevo personal eran más fuertes que todos los miembros viejos que tuve que despedir.

El personal siguió ganando fuerza. Los formé  a fin de que se convirtieran en mejores líderes. Cada vez que un empleado se iba, yo  procuraba reemplazarlo por alguien mejor. El impacto de estas medidas sobre Skyline fue increíble. Casi tan pronto como implemento los cambios iniciales en el personal en 1981, la iglesia comenzó a crecer nuevamente. En menos de 10 años, aumentó 3  veces el tamaño que tenía a mi  llegada. El presupuesto anual, que a mi  llegada era de  $800.000, aumentó a más de $5 millones al año.

El crecimiento y el buen éxito que experimentamos en Skyline se debieron a la Ley del Círculo Intimo. Cuando tuvimos el personal  adecuado, el potencial se disparó hasta las nubes. Cuando me  fui de esa iglesia en 1995,  líderes de distintas partes del país procuraron emplear a los miembros clave de mi  personal en sus propias organizaciones. Sabían el poder de la Ley del Círculo Intimo y quisieron emplear a los mejores líderes que pudiesen encontrar para aumentar el  potencial de sus organizaciones.

TODA ORGANIZACIÓN TIENE UN CIRCULO INTIMO

Observe una organización en cualquier profesión y podrá ver la Ley del Círculo Intimo en acción. Por ejemplo, en 1977, el equipo los  Marlins de Florida reunió un grupo de jugadores fantásticos. ¿Cuál fue el resultado? Los Marlins ganaron la Serie Mundial. Pero al finalizar la temporada del campeonato, comenzaron a desmantelar el equipo. Fue como una “venta de liquidación por incendio” similar a la que hizo la administración de los Padres de San Diego a principios del decanio de  los noventa, antes de vender el equipo. El resultado de Florida será el  mismo que obtuvo San Diego. Sin sus jugadores clave, su círculo íntimo, los Marlins caerán en  la categoría de mediocres. El potencial del líder —y el potencial de toda la organización —es determinado por  quienes están más cerca de él.

Al saber lo que sé de la Ley del Círculo Intimo, me  sorprendo cuando conozco personas que se siguen aferrando al modelo del liderazgo del Llanero Solitario. He leído una de las mejores ilustraciones de lo  ilusorio de este ideal de liderazgo en  American Spirit  [Espíritu del norteamericano], por Lawrence Miller:

Los problemas se solucionan siempre en  la  misma forma. El Llanero Solitario  y  su fiel compañero indio… llegan  al pueblo en sus caballos. El Llanero Solitario, con su  máscara e identidad, trasfondo,  y  estilo de vida misteriosos, jamás se relaciona íntimamente con aquellos a quienes ayuda. En  parte, su poder se halla en su misterio. En 10  minutos ha entendido el  problema, ha  identificado a los responsables, y se ha lanzado a atraparlos. Burla a los delincuentes con gran rapidez, saca  su arma, y  los encierra en la cárcel. Al final  siempre aparecía aquella  escena maravillosa de las víctimas indefensas frente a sus ranchos o en la plaza del pueblo, asombradas y  maravilladas por haber sido salvadas.

Esto es ilusorio. No hay líderes al estilo  del Llanero Solitario. Piense en esto: Si usted está solo, no está  dirigiendo  a nadie, ¿cierto?

Warren Bennis, un experto en el tema  del  liderazgo, tenía razón cuando afirmaba que “el líder encuentra grandeza en el grupo, y él ayuda a los miembros del mismo a encontrarla en sí mismos”.  Piense  en cualquier líder altamente eficaz, y podrá ver que este se ha rodeado de un fuerte círculo íntimo. Mi amigo José Fisher me  recordó esto cuando habló del impacto causado por el evangelista Billy Graham. Su buen éxito es resultado de un fantástico círculo íntimo: Ruth Bell Graham, Grady Wilson, Cliff Barrows, y George Beverly Shea. Lo  mismo puede decirse del dos veces presidente Ronald Reagan. Tuvo buen éxito porque se rodeó de gente valiosa.

LOS MEJORES NO HACEN LO MEJOR SIEMPRE

Estaba dictando una conferencia acerca de la  Ley del Círculo Intimo, y durante uno de los descansos se me  acercó un  hombre llamado  Ashley Randall de Woodbine, Georgia, y me dijo: “John, usted tiene razón en lo que respecta al poder que hay en asociarse con personas valiosas. Yo practico el ciclismo  y  sigo de cerca a los corredores de categoría mundial. En carreras de resistencia como  el “Tour de France”,  el ganador casi siempre es parte del equipo más fuerte. Este no es el primero en terminar todos los días, pero siempre se haya entre los que terminan primero cada día”.

“Yo también he comprobado eso”, dije yo. “He competido en un par de triatlones, y puedo testificar que nado, ando en bicicleta, y corro mejor el día de la carrera que los días de entrenamiento. Esto sucede porque en ese  momento me  encuentro rodeado de personas que nadan, andan en bicicleta, y corren a un nivel más alto, y yo voy en la compañía de ellos”.

Se puede notar cuando un líder ha dominado la Ley del Círculo Intimo. Por ejemplo, Jack Welch, presidente de  la junta directiva  y jefe principal de la  General Electric (GE), no deja en manos de la casualidad la formación  de los círculos íntimos superiores dentro de su organización. Desde que asumió el liderazgo de la GE en 1981, personalmente ha dado su aprobación al círculo de ejecutivos  de todos los gerentes  generales —quinientos puestos en total.

EL VALOR DE REUNIR A LAS PERSONAS ADECUADAS EN SU CÍRCULO ÍNTIMO

En las mejores circunstancias, un líder debe  procurar reunir en su círculo íntimo a personas de la organización misma. Naturalmente, esto no siempre es posible, como sucedió en mi  caso con Skyline. Sin  embargo,  nada supera la satisfacción  de elevar a hombres y mujeres del “equipo de casa”.

Ned Barnholt, gerente de Hewlett-Packard,  cree que hay tres grupos de personas en una organización en lo que tiene  que ver con la respuesta de  las mismas al liderazgo y al impacto que este causa:

(1) los que lo entienden casi inmediatamente y funcionan con este

(2) los que son escépticos  y no están seguros  de lo que deben hacer con este

(3) los que comienzan negativos y esperan que este desaparezca.

“Yo acostumbraba pasar la mayor parte de mi  tiempo con los más negativos”, dice Barnholt, “tratando de convencerlos de que cambiaran. Ahora paso  mi  tiempo con las personas del primer grupo. Estoy invirtiendo en mis mejores posesiones”.  Esa actitud paga ricos dividendos en el futuro.

Tal vez se pregunte dónde debe pasar su  tiempo en su organización. Debe  tratar de obtener 5 tipos de personas  para su círculo íntimo. Todos pueden añadir un tremendo valor a usted y a su organización.

1. VALOR POTENCIAL —LOS  QUE SE FORMAN A SI MISMOS La principal capacidad que un líder debe tener es  la de dirigirse y motivarse a sí mismo. Manténgase siempre a la mira  de individuos con potencial.

2. VALOR POSITIVO —LOS QUE  LEVANTAN LA MORAL EN LA ORGANIZACIÓN A continuación un antiguo poema  de  Ella  Wheeler Wilcox que mi  madre  acostumbraba recitar para mí:

Hay dos tipos de personas en la tierra hoy,

Sólo dos tipos, no más, digo yo.

No son los buenos y los malos, pues se sabe bien

Que los buenos son mitad malos y los malos mitad buenos.

¡No! Los dos tipos de personas a los que me  refiero

Son los que levantan y los que se inclinan.

Los individuos que pueden levantar a otros  y elevar la moral en una organización son muy valiosos, y siempre ser n una tremenda adquisición en el  círculo íntimo del líder.

3. VALOR PERSONAL LOS  QUE LEVANTAN AL LÍDER Un amigo me dijo una vez: “En la cima  hay mucha soledad, de modo que mejor es que sepas por qué estás allí”. Es cierto que los líderes llevan una pesada carga. Cuando usted está al frente, puede convertirse en un blanco  fácil. Pero no tiene que ir solo. Por eso yo digo: “En la cima  hay mucha soledad, de modo que lleve con usted a alguien”. ¿Quién resultaría mejor que un hombre que lo levantara, no un adulador,  sino un sólido apoyo y un amigo?  Salomón, del antiguo Israel, reconocía esta verdad: “Hierro con hierro se aguza; y así el hombre aguza el rostro de su amigo”. Busque para su círculo íntimo personas que lo ayuden a mejorar.

4. VALOR PRODUCTIVO —LOS QUE FORMAN A OTROS El comediante de radio Fred Allen comentó  lo siguiente de  Ed Sullivan, animador de televisión: “El conservará su puesto mientras  haya gente con talento”. Aunque dijo esto como  una broma, había gran sabiduría en su comentario. Sullivan tenía ojo para el talento y era un maestro atrayendo personas talentosas  a su programa. Muchos  comediantes de plataforma  y grupos musicales que se hicieron famosos en los años sesenta pueden hallar el origen de su buen éxito en una aparición en el  Show de Ed Sullivan.  Para su círculo íntimo, valore a las personas que son capaz de levantar a otros.

5.VALOR COMPROBADO —LOS  QUE FORMAN PERSONAS QUE FORMAN OTRAS PERSONAS Una de las mayores posesiones que un líder puede tener es una persona con la capacidad de formar otros líderes. Esto produce un liderazgo multigeneracional. (El poder de esta verdad puede apreciarse en la  Ley del Crecimiento Explosivo.)

NUNCA DEJE DE MEJORAR SU CIRCULO INTIMO

En mi  libro  Developing the Leader Within You  [Formando el líder que hay en usted], escribí acerca del examen que hice de mi  vida cuando cumplí cuarenta años de edad. Tenía el deseo de seguir avanzando a un nivel mas alto y causar un mayor impacto, pero me  di cuenta de que había estado usando mi  tiempo con la mayor eficacia posible, y habría sido imposible afinar el enfoque de más prioridades más de lo que ya había sido afinado. En otras palabras, no podía trabajar más duro  ni  más inteligentemente. Esto sólo me  dejaba una opción: aprender a trabajar por medio de otros individuos. Ese día entendí verdaderamente la Ley del Círculo Intimo. Desde entonces, me  he comprometido a formar mi  círculo íntimo. Empleo  al mejor personal  que pueda encontrar, lo formo lo mejor posible, y delego todo lo que pueda delegar.

En 1994 descubrí a uno de los miembros clave de mi  círculo íntimo. En ese tiempo, INJOY Stewardship Services  (ISS) [Servicios de mayordomía INJOY], la segunda compañía que fundé, tenía unos 2 años de  existir, y no le iba muy bien. Estaba cumpliendo su misión respecto a la consultoría en campañas por capital, pero no crecía con la necesaria rapidez y, en consecuencia,  estaba perdiendo dinero. Necesitaba un líder verdaderamente bueno. Dick Peterson, el presidente de mi  primera compañía, ya estaba muy ocupado con INJOY. Yo no tenía tiempo para  dirigirla, pues tenía un horario cargado de charlas y conferencias, una  iglesia de tres mil quinientos miembros (incluido un personal de  cuarenta miembros), y una familia con 2 hijos en la escuela secundaria.

En ese tiempo, Dick y yo decidimos ir a  Seattle a buscar el consejo de Dave Sutherland, un ejecutivo de IBM, con un extraordinario trasfondo en mercadeo, una capacidad intuitiva de liderazgo, y una de las mejores mentes estratégicas que he encontrado. Ya conocía a Dave por  casualidad, y él tenía cierta experiencia de interacción con ISS, de modo que estaba dispuesto a sentarse y a conversar conmigo como  un favor a un amigo. Varias semanas antes de  la reunión,  lo  puse en antecedentes de todo lo que yo creía que él debía saber, y le  pedí que pensara en lo que haría si fuera quien estuviese intentado llevar la compañía al siguiente nivel.

Nos sentamos en la habitación de mi  hotel  en Seattle, y él comenzó a bosquejar una estrategia increíble para ISS. Creía en nuestra misión porque habíamos ayudado a su iglesia y a su pastor previamente ese año. Sabía exactamente lo que  se necesitaba para llevar la compañía al siguiente nivel. Después de unos treinta minutos, se me  ocurrió una idea.  Dave es el hombre que puede hacerlo.

“Dave”, le dije, “quiero emplearte a  ti  para que dirijas ISS”. David no me prestó atención y siguió comunicándome su plan. Una hora después, le dije nuevamente: “Dave, quiero emplearte a ti”. Nuevamente pareció  no escucharme  y siguió diciéndonos su plan a Dick y a mí. Al final, después de unas cuatro horas de estar en eso, le hablé otra vez. Dije: “Dave, ¿no me  escuchaste?  Te estoy diciendo que quiero emplearte  para que seas el presidente de ISS. ¿Por qué  no me  estás prestando atención?”

En ese momento tomó  con seriedad mi  solicitud. Yo sabía que no tenía mucho que ofrecerle. Era uno de los más altos ejecutivos  del  país en la IBM, en el área de mercadeo. Todo lo que yo tenía era una pequeña compañía y un sueño. Pero debido a la Ley del Círculo Intimo, sabía que mi  potencial y el de mis organizaciones se dispararía hacia las nubes si Dave entraba a formar parte de mi  equipo. Cuando le ofrecí darle mi  salario de ISS si aceptaba la propuesta, finalmente se dio cuenta de que yo hablaba en serio. A pesar de que si aceptaba el puesto, su ingreso salarial disminuiría significativamente, Dave lo aceptó.

Hoy, ISS es la compañía de su tipo que más rápido crece y la segunda firma de consultoría más grande en campañas por capital  en los Estados Unidos. Ha avanzado a un nivel completamente nuevo, gracias a Dave Sutherland. Y no sólo eso, Dave ofrece su pensamiento estratégico y su conocimiento  de mercadeo a mis cuatro compañías.

Dave Sutherland es sólo uno de una docena o  más de individuos clave que he añadido a mi  círculo íntimo. He estado formando ese grupo de manera estratégica por más de 10 años —desde que cumplí cuarenta años. Dave trabaja junto a Dick Peterson, presidente de INJOY, y a los viejos colegas Dan Reiland  y Tim  Elmore, quienes son como mi  mano derecha y mi  mano izquierda en lo que respecta  a la creación  de recursos para líderes. Los tres han estado conmigo por más de un decenio. Hace poco se  han añadido Ron McManus y Chris Fryer, los presidentes de mis otras  dos compañías. Mi ayudante. Linda Eggers, todos los días hace hasta lo imposible con mi  calendario y las necesidades de la organización, mientras Charlie Wetzel, mi  escritor, hace posible  que yo siga produciendo libros a pesar de mi  horario tan cargado.  Líderes nuevos y prometedores como  los gerentes Dave Johnson, Kevin Small, y Larry  Figueroa también están contribuyendo a que INJOY cause un impacto increíble. No puedo  olvidar a mi  buen amigo, Jim  Dornan, a mi hermano, Larry Maxwell, y a mi  mejor amiga en todo el mundo, Margaret, mi  esposa.

Lee Iacocca dice que el buen éxito no  procede de lo que usted sabe, sino de la gente que conoce y de cómo  se  presenta a usted mismo a cada uno de esos individuos. Hay mucho de cierto en esta afirmación. Debo  decir que he sido bendecido con un equipo increíble. Pero aún no he terminado. Continuaré erigiendo y añadiendo gente valiosa por una década o más. Sé que tengo más potencial  que aún debo alcanzar, y si quiero llegar allí algún día, debo rodearme  de la mejor gente que encuentre. Esa es la única forma en que podrá suceder. Esa es la  Ley del Círculo Intimo.

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