Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley del Apoyo

EN EL OTOÑO DE  1997, unos cuantos miembros de mi  personal y yo tuvimos la oportunidad de viajar a la India y dictar cuatro conferencias  acerca del liderazgo. La India es un país sorprendente, lleno de contradicciones. Es un lugar hermoso con gente afectuosa y generosa, aunque al mismo tiempo, millones y millones de sus habitantes viven en extrema pobreza. Fue allí donde recordé la Ley del Apoyo.

Nunca olvidaré cuando nuestro avión aterrizó  en Delhi. Al salir del aeropuerto, me sentí como  si hubiese sido  transportado a otro  planeta. Había multitudes por todas partes. Gente en bicicleta, en autos, en camellos, y en  elefantes. Había gente  en las calles, algunos que dormían en las aceras. Los animales vagaban libremente por todas partes. Todo estaba en movimiento. Mientras íbamos en el auto por la calle principal hacia el hotel, noté algo más. Pancartas. Dondequiera que mirábamos, veíamos pancartas que celebraban los cincuenta años de libertad de la India, junto con enormes figuras de un hombre: Mahatma Gandhi.

Hoy, la gente da como  un hecho que Gandhi fue un gran líder. Pero la historia de su liderazgo es ademas un estudio maravilloso de  la Ley del Apoyo. Mohandas K. Gandhi, llamado Mahatma (que significa “gran alma”), fue educado en Londres. Después de terminar su carrera en leyes,  regresó a la India y luego se trasladó a Sudáfrica. Allí trabajó veinte años como  abogado y activista político. En  ese tiempo se formó como líder, peleando por los derechos de los indios y otras minorías oprimidas y discriminadas por el gobierno segregacionista de Sudáfrica.

Cuando regresó a la India en 1914, Gandhi ya  era muy conocido y muy respetado por sus compatriotas. En los años siguientes, mientras dirigía protestas y huelgas en todo el país, mucha gente se le unía y lo buscaba cada vez más por su liderazgo. En 1920 — apenas unos seis años después de haber regresado a la India— fue elegido presidente de la Liga de Gobierno Nacional  de Toda la India.

Lo más extraordinario de Gandhi no fue el hecho de haberse convertido en el líder de su gente, sino el haber podido cambiar la  visión del pueblo para  alcanzar libertad. Antes de comenzar a dirigirlos, la gente usaba la  violencia como  un esfuerzo por alcanzar sus objetivos. Por años, las protestas contra las fuerzas británicas  habían sido comunes. Pero la visión de Gandhi del cambio en la India se  basaba en la desobediencia civil pacífica. Una vez dijo:“La no-violencia es la fuerza más grande a disposición  de la humanidad. Es más poderosa que el arma de destrucción más poderosa diseñada por el ingenio humano”.

Gandhi desafió al pueblo a enfrentar la  opresión con desobediencia y falta de cooperación  pacíficas. Aun cuando los militares británicos masacraron a más de mil personas en Amritsar en 1919, Gandhi exhortó al pueblo a permanecer firme, sin contraatacar. Pero como  su gente ya lo consideraba su líder, adoptó su visión. Y lo siguieron fielmente. Les pidió  que no pelearan, y llegó el  momento en que dejaron de hacerlo. Cuando exhortó a todos a quemar la ropa hecha en el exterior y usar solamente ropa de materiales hechos en casa, millones de personas comenzaron a hacerlo. Cuando decidió que una marcha al mar para protestar  contra la Ley de la  Sal seria su punto de reunión para una desobediencia  civil contra los británicos,  los líderes de la nación lo siguieron doscientas millas a la ciudad de Dandi, donde fueron arrestados por representantes del gobierno.

La lucha de este pueblo por la  independencia fue lenta y dolorosa, pero el liderazgo de Gandhi tenía la fuerza suficiente para cumplir la promesa de su visión. En  1947, India obtuvo su gobierno nacional. Como  la gente había decidido a apoyar a Gandhi, aceptaron su visión. Y una vez que la adoptaron, pudieron llevarla a cabo.  Así es como funciona la Ley del Apoyo. El líder encuentra un sueño, y luego la gente. La gente  encuentra el líder, y luego el sueño.

NO EMPIECE LA CASA POR EL TEJADO

Cuando doy seminarios acerca del liderazgo, contesto muchas preguntas relacionadas con la visión. Siempre alguien se me  acerca durante  uno de los descansos, me  describe una visión en etapa de desarrollo, y me  pregunta: “¿Cree usted que la gente apoyará mi visión?” Mi respuesta siempre es la misma: “Dígame primero, ¿su gente lo apoya a usted?”

Muchos ven el aspecto de la visión en el liderazgo totalmente al revés. Creen que si la causa es lo suficientemente buena, los demás los apoyarán y seguirán. Pero el liderazgo no funciona así en realidad. Al principio la  gente no sigue causas dignas. Siguen a líderes meritorios que promueven causas loables. Primero apoyan al líder, y luego a la visión del líder. Cuando comprenda esto, sin duda cambiará su método de dirigir a las personas.

Para la persona que asiste a una de mis conferencias y pregunta si su gente lo seguirá, la verdadera pregunta es: “¿He dado a mi  gente razones para apoyarme?” Si la respuesta es sí, ellos apoyarán con  gusto su visión. Pero  si no se ha ganado la credibilidad de su gente, no importará cuan grande sea la visión que tenga.

Una vez estaba leyendo un artículo en  Business Week  que describía a empresarios que se asocian con capitalistas inversionistas en  la industria de los computadores. Silicon Valley en California evidentemente está lleno  de personas que trabajan por un tiempo en la industria del computador y  luego tratan de iniciar sus propias compañías. Cada día, cientos de estos individuos andan zumbando  de aquí para allá  tratando de encontrar inversionistas que los ayuden a hacer factibles sus ideas y empresas. Muchos no tienen buen éxito. Pero si un empresario lo tiene una vez, la próxima le es mucho más fácil encontrar el dinero. Muchas veces, los inversionistas no están interesados en saber cuál  es la visión del empresario.  Si la persona los impresiona, aceptan  las ideas con facilidad.

Por ejemplo, la empresaria de software Judy Estrim y su socio han fundado dos compañías. Ella refiere que la fundación de la  primera le tomó seis meses e innumerables presentaciones, a pesar de  que su idea era factible y creía en ella cien  por ciento. Pero el inicio de su segunda compañía  sucedió casi de la noche a la mañana. Sólo  le tomó  dos llamadas telefónicas de unos cuantos minutos para obtener un  respaldo de  $5 millones. Cuando se corrió la voz de que ella iba  a iniciar una segunda compañía, alguna gente estaba ansiosa por darle aun más dinero. Ella dijo: “Hay unos  capitalistas inversionistas que nos están llamando para rogamos que aceptemos su dinero”. ¿Por qué cambiaron tan drásticamente las cosas para ella?  Por la  Ley del Apoyo. Había convencido a la gente y obtenido su apoyo, de modo que todos estaban listos para apoyar cualquier visión que ella tuviera, sin haber visto nada.

USTED ES EL MENSAJE

Cada mensaje que la gente recibe es filtrado  a través del mensajero que lo lleva. Si el mensajero es digno de confianza, el mensaje tiene valor. Esa es una  de las razones de que los actores y los atletas sean contratados para promover productos. La gente compra los zapatos deportivos “Nike” porque confían en  Michael Jordán, no necesariamente por la calidad de los mismos. Lo mismo se aplica a los actores que promueven causas. ¿Son los actores contratados expertos de  la noche a la mañana en la  causa que promueven?  Por lo general no. Pero eso no tiene importancia. La  gente quiere escuchar a Charlton Heston cuando habla a nombre de la NRA [National Rifle Association of America-Asociación Nacional del Rifle], no porque creen que él es  un experto en el campo de la cacería o de las armas, sino porque creen en él como persona  y por su credibilidad como actor. Cuando los individuos deciden apoyar a alguien, darán oportunidad a su visión. La  gente quiere andar con individuos con quienes se lleva bien.

NO ES UNA PROPOSICIÓN ELECTIVA

No se puede separar al líder de la causa que  promueve. Es imposible, por mucho esfuerzo que se haga. No es una proposición electiva.  Los dos van juntos siempre. Observe el siguiente gráfico. Muestra cómo  reacciona la gente ante un líder y su visión en diferentes circunstancias:

CUANDO A LOS SEGUIDORES NO  LES GUSTA EL LÍDER O LA VISIÓN, BUSCAN OTRO LÍDER Es fácil entender la reacción de las personas  cuando no les gusta el líder o la visión. No siguen al líder. Pero hacen algo más: Comienzan a buscar otro líder. Es una situación imposible. 

CUANDO A LOS SEGUIDORES NO  LES GUSTA EL LÍDER PERO LES GUSTA LA VISIÓN, BUSCAN  TAMBIÉN OTRO LÍDER Lo siguiente puede causarle sorpresa. La gente puede pensar que una causa es buena, pero si no les gusta el líder, saldrán a buscar otro. Esa es una de las razones de que, en el deporte profesional, los directores cambien de equipo con tanta frecuencia. La visión de cualquier equipo siempre es la misma: todos quieren ganar el campeonato. Pero no siempre los jugadores creen en su líder. ¿Y  qué sucede cuando  no creen en su líder? Los dueños del equipo no despiden a todos los jugadores. Despiden al líder y buscan a alguien que los jugadores apoyen.

CUANDO A LOS SEGUIDORES LES  GUSTA EL LÍDER PERO NO LA VISIÓN, CAMBIAN LA VISIÓN Aunque a los seguidores no les guste la visión de un líder, si ya lo están apoyando, continuaran siguiéndolo. A menudo se  ve este tipo de respuesta en la política. Por ejemplo, en el pasado, la National Organization of  Women (NOW) [Organización Nacional de Mujeres] se ha pronunciado ásperamente contra  el acosamiento sexual. Pero cuando Paula Jones acusó al presidente  Clinton de haberla acosado sexualmente, NOW  siguió apoyándolo. ¿Por qué?  No fue porque sus miembros de repente comenzaron a pensar que el acosamiento sexual es aceptable. Decidieron hacer un alto a sus planes para seguir apoyando al líder que ya  habían decidido apoyar. Cuando los seguidores no están de acuerdo  con la visión de su líder, reaccionan en muchas formas. A veces procuran convencer  a su líder de que cambie su visión. A veces dejan a un lado su punto de vista y adoptan el  de  aquel. Otras veces encuentran un término medio. Pero mientras apoyen al líder no lo  rechazarán ciento por ciento. Continuarán siguiéndolo.

CUANDO A LOS SEGUIDORES  LES GUSTAN EL LÍDER Y LA VISIÓN, SEGUIRÁN A AMBOS Los individuos seguirán a su líder sin importarles cuan malas se vuelvan las condiciones o cuántas desventajas haya. Por eso el pueblo indio en días de Gandhi  se negó a contraatacar mientras los soldados lo aplastaban. Eso fue  lo que inspiró al programa espacial de los Estados Unidos a cumplir la visión de John  F. Kennedy y enviar un hombre a la luna. Esa fue la razón de que la gente siguió teniendo esperanza y manteniendo vivo el sueño de Martin Luther King Jr., aun después del asesinato de este. Es  eso lo que sigue inspirando a los seguidores a continuar en la carrera, aunque  se sientan que ya no les queda energía y que han dado todo lo que tenían. El tener una gran visión y una  causa noble no será suficiente  para que la gente siga a un líder. Primero debe mejorar como líder; hacer que la gente lo apoye a  él.  Ese es el precio que debe pagar si quiere que su visión tenga la oportunidad de convertirse en realidad.

ESPERAR UN TIEMPO PARA QUE LA GENTE LO APOYE 

Si en el pasado usted intentó que la gente actuara en base a  su visión pero no pudo obtenerlo, probablemente colisionó de frente  con la Ley del Apoyo, quizá sin saberlo. La primera vez que reconocí la importancia de  la Ley del Apoyo fue en 1972 cuando acepté mi  segunda posición de liderazgo. En el capítulo de la Ley de la Navegación mencioné que después de haber estado en la  iglesia varios años, llevé a  la feligresía a través de un programa de construcción  multimillonario para que tuviésemos un nuevo auditorio. Sin embargo, cuando yo llegué a esa iglesia, no era  esa la dirección que ellos querían tomar.

La semana anterior a mi  llegada, más  de sesenta y cinco por ciento de los miembros había votado a favor de la construcción de  un nuevo centro de actividades. Ahora bien, yo había investigado algunas cosas de la iglesia y  sabía bien que el crecimiento futuro y el buen éxito de la misma no dependía de un nuevo centro de actividades, sino de un nuevo auditorio. Mi visión de los años por delante era totalmente  clara para mí. Pero no podía llegar y decir:“Olvídense de la decisión que acaban de tomar y de la angustia que pasaron mientras la tomaban. Mejor es que me  sigan”. Necesitaba esperar un tiempo para ganar la credibilidad de la gente.

Hice arreglos para que un comité hiciera  un estudio completo de todos los asuntos envueltos en el proyecto del centro de actividades. Dije a los miembros del comité: “Si vamos a invertir este tiempo y dinero, debemos estar seguros de lo que estamos haciendo. Necesito toda  la información posible en cada asunto relacionado con el proyecto”. Esto les pareció bien a todos, y el comité comenzó a  trabajar. Durante todo el año siguiente, el comité se reunía conmigo cada mes y me  daba  un reporte de toda la información recabada. Todas las veces que nos reuníamos, yo elogiaba el trabajo que los miembros habían realizado y les hacía varias preguntas  que los obligaban a investigar más.

Mientras tanto, yo hacía un gran esfuerzo  por ganarme la credibilidad de la congregación. Concebí relaciones  con los líderes de la iglesia. Respondí las preguntas de todos a fin de que pudieran entenderme y conocer  mi  pensamiento como  líder. Compartí mis ideas, esperanzas, y sueños relacionados  con la obra que estábamos llevando a cabo. Comencé a fomentar crecimiento en la organización. Por encima  de todo, aquello fue lo que dio a la gente confianza en mí  y en mi  capacidad.

Después de unos seis meses, la gente comenzó a ver que la iglesia estaba cambiando y tomando un nuevo rumbo. En un año, los miembros  del comité de construcción decidieron que el centro de actividades no  era lo más beneficioso para la  iglesia, y recomendaron que no lo construyéramos. Pasado otro año, se  había llegado a un concenso: La  clave del futuro era la construcción de un nuevo auditorio. Y cuando llegó el tiempo, noventa y ocho por ciento de la gente votó sí  al nuevo plan. Entonces comenzamos.

Al llegar a aquella iglesia, yo pude haber tratado de imponer mi  visión y mi  plan a la gente. Estaba  seguro de lo que había que hacer en  1972, y aun dos años después cuando  se implemento el nuevo plan. Pero si hubiese actuado así, no hubiera  tenido buen éxito en ayudar a esas personas a alcanzar lo que realmente necesitaban. Y en el proceso habría perjudicado mi  capacidad para dirigirlas. 

Como  líder, uno no gana puntos por fracasar en  una causa noble. No se recibe mérito por “tener razón”. El buen éxito  se mide por la capacidad de usted de llevar a la gente a la meta que debe alcanzar. Pero no podrá realizarlo si primero no apoyan su liderazgo. Esa es la realidad de la Ley del Apoyo.

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