Marketing Mobiliario │ Liderazgo Mobiliario │ Las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo │ La Ley de la Intuición

RECUERDA EL PROGRAMA DE TELEVISION  Dragnet?  Si lo recuerda, probablemente conoce la frase que Jack Webb hizo famosa en ese  programa: “Sólo los hechos, señora, sólo los hechos”. De todas las leyes del liderazgo, la Ley  de la Intuición es tal vez la más difícil de entender. ¿Por qué?  Porque depende de mucho más que de  sólo los hechos.  La Ley de la Intuición está basada en hechos,  más  el instinto y  otros factores  intangibles. Y la realidad es que la intuición del liderazgo es por lo general el factor que distingue a los líderes más grandes de los que simplemente son buenos líderes. Permítame  referirle una conversación que tuve hace varios años con Tim  Elmore,  un miembro del personal. Esta lo ayudará a entender mejor la Ley de la Intuición. 

LOS MEJORES LÍDERES INTERPRETAN LAS COSAS Y RESPONDEN

Esto sucedió cuando vivíamos en San Diego,  y tres jugadores competían por la posición de quarterback [jugador de defensa] iniciador para el equipo de fútbol americano los Chargers. Tim me  preguntó quién  creía yo que obtendría el trabajo, y sin titubear le dije: “Stan Humphries”.

“¿De veras?”, respondió  él. “Yo pensé que él no tenía probabilidades. No es muy grande, y dicen que su ética de trabajo en la sala de las pesas no es muy firme. En realidad no tiene la apariencia  de un quarterback”.

“Eso no importa”, le dije. “El es un mejor líder. Observa  a Stan mientras juega, y verás que tiene la capacidad de ver casi cualquier situación, llamar la jugada correcta, y llevarla a cabo. Es él quien va a obtener el  trabajo”. Y Stan obtuvo el trabajo. Era tan bueno que en 1995 pudo llevar al Super Bowl a un equipo tan débil como  el de San Diego.

Todos los quarterbacks profesionales tienen  talento físico. A  nivel profesional las diferencias en la capacidad física no son  realmente tan importantes. Lo que hace a un hombre un apoyador de tercera y a otro un integrante del Hall of Fame  [la galería de personajes] es la intuición. Los grandes  pueden ver cosas que otros no pueden, hacer cambios, y avanzar antes de que los demás se  den cuenta de lo que está sucediendo.

ES INTUICIÓN INFORMADA

Hace varios  años aprendí mucho acerca de cómo  se enseña a pensar a los quarterbacks.  El director Larry Smith me  había invitado a visitar la Universidad de California del Sur (USC). Me pidió que hablara al equipo de fútbol americano los Trojans antes de un juego importante. Mientras estaba allí, también visité el salón de ofensiva del equipo. En las pizarras que cubrían las paredes, los entrenadores habían trazado toda situación posible que pudiera enfrentar el equipo —según “down”, longitud, y lugar en el campo. Para cada situación, los entrenadores habían trazado una jugada específica, diseñada para tener buen éxito, basados en los años de experiencia y  en su conocimiento intuitivo del juego. Esas jugadas constituirían el enfoque y la predisposición con la que irían al juego para ganar. Los tres quarterbacks de USC tenían que memorizar cada una de esas jugadas. La noche anterior al juego, observé a los directores lanzar una situación tras otra  a los tres jóvenes, y estos tenían que decirles  qué jugada había que llamar.

Cuando hubieron terminado, noté que el coordinador de ofensiva se dirigió a una cama plegable en el salón de ofensiva. Le  dije: “¿No va a su casa a descansar?” “No”, dijo él. “Siempre paso el viernes en  la noche aquí para asegurarme  de que me  sé todas las jugadas”. “Sí, pero ya las tiene anotadas en la hoja  que llevará mañana a la banca”, aduje. “¿Por qué no usa sólo eso?” “No puedo depender de eso”, respondió él,  “no hay tiempo. Mire, en el momento en que la rodilla del que lleva la bola toca el suelo, yo debo saber cuál es  la siguiente jugada que se debe llamar. No hay tiempo para buscar en el papel para decidir qué hacer”. Su trabajo era poner en acción en un instante la intuición de los directores.

EL LIDERAZGO ES SU PREDISPOSICIÓN

El tipo de intuición informada que los directores y quarterbacks tienen  el día del juego es similar a la que tienen los líderes. Los líderes ven todo con una predisposición del liderazgo, y como  resultado, de manera instintiva, casi automática, saben qué hacer. Usted puede ver este tipo de instinto de reacción  inmediata en todos los grandes líderes. Por ejemplo, observe el desempeño profesional del  general del ejército de los Estados Unidos, H. Norman Schwarzkopf. Una y otra vez se  le asignaban comandos que otros evitaban, pero él podía cambiar totalmente la situación debido a su excepcional intuición del liderazgo y a su capacidad de actuar.

Schwarzkopf había estado diecisiete años en  el ejército, cuando finalmente obtuvo la oportunidad de comandar un batallón. Esto  sucedió en diciembre de 1969 durante su segundo recorrido por Vietnam  como teniente coronel. El comando, que nadie quería, era el del Primer Batallón de la Sexta Infantería, conocido como  el “Primero de la Sexta”. Pero como  el  grupo tenía tan mala reputación, le  pusieron de sobrenombre el “peor de la Sexta. Un hecho que confirmaba esto era  que cuando Schwarzkopf asumió el comando, le informaron que el batallón acababa de salir mal  en la inspección anual. Habían sacado una puntuación de dieciséis de un total de cien puntos. Sólo tenía treinta días  para poner a estos hombres en forma.

VIENDO A TRAVÉS DE LOS LENTES DEL LIDERAZGO

Después de la ceremonia de cambio de comando, Schwarzkopf conoció al comandante saliente, quien le dijo: “Esto es para usted”, entregándole una botella de whisky escocés. “La va a necesitar. Bueno, espero que a usted  le vaya mejor que a mí. Traté de dirigir lo mejor que pude, pero era un batallón malísimo. Tiene la moral muy baja y una pobre misión. Le deseo buena suerte”. Y después de decir esto, se marchó.

La intuición de Schwarzkopf le dijo que estaba ante una situación terrible, pero era peor de lo que había imaginado. Su predecesor no  tenía idea de lo que  era el liderazgo. El hombre nunca había salido de la seguridad del campamento base para inspeccionar sus tropas. Y los resultados habían sido espantosos. Todo el batallón estaba en caos. Los oficiales eran indiferentes, no se estaban  siguiendo los procedimientos básicos de seguridad, e innecesariamente los soldados  estaban muriendo. El comandante saliente tenía razón: Era un batallón malísimo con la  moral muy baja. Pero no era culpa de este. Según la descripción de Schwarzkopf, era  obvio que el antiguo comandante no tenía la capacidad de interpretar la  situación, y había fallado como  líder a su gente.

Durante las semanas que siguieron, la intuición de Schwarzkopf le  dio algunas claves, y tomó  ciertas medidas. Implemento procedimientos militares,  volvió a entrenar  las tropas, formó a sus líderes, y dio a los hombre dirección y propósito. Cuando llegó la hora de la inspección a los treinta días, obtuvieron una puntuación  aceptable. Y los hombres comenzaron a pensar de sí mismos:  “Oye, podemos hacerlo bien. Podemos tener buen éxito. Ya no somos el peor de la Sexta”.  Como  resultado, menos hombres murieron, la moral se elevó, y el batallón comenzó a cumplir su misión con eficacia. El  liderazgo de Schwarzkopf fue tan fuerte y el cambio que produjo fue tan eficaz, que después de pocos meses de haber asumido el mando, su batallón fue escogido para llevar a cabo misiones más difíciles —el tipo de misiones que sólo  podía realizar un grupo disciplinado, bien dirigido, con la moral muy alta.

OTRO DESAFÍO DEL LIDERAZGO

Posteriormente en su desempeño profesional, Schwarzkopf obtuvo la oportunidad de comandar una brigada. Una vez más aceptó  un puesto que nadie quería, y estaba sucediendo a alguien que, según mi  opinión, era  otro líder mediocre. La unidad era la Primera Brigada de Reconocimiento/Comando de  la Novena Infantería en el Fuerte Lewis, pero la gente la llamaba la “brigada  del circo” por la forma en que el comandante anterior la había dirigido.

La intuición del liderazgo de Schwarzkopf  le dijo que la gente bajo su mando era buena. El verdadero problema  era que no habían establecido bien sus prioridades. Inmediatamente reunió a sus oficiales, estableció nuevas prioridades, y les dio autoridad para volver a entrenar a su gente y ponerla en forma. Mientras implementaba los cambios, tenía clara en su mente su visión para ellos. Quería que estuvieran listos para la batalla.

La unidad comenzó a mejorar. Un líder más débil hubiera tenido temor de presionar a las tropas mientras estas recuperaban la confianza, pero la intuición de Schwarzkopf le dijo que esta gente necesitaba una meta que  los galvanizara. De  modo que encontró una: las maniobras del desierto programadas para el verano siguiente.

Schwarzkopf recibió el compromiso de su  comandante de dejar que la Primera Brigada representara a la división en los ejercicios, y entonces se dedicó él mismo a preparar a su gente para cumplir esa misión. Y cuando llegó el tiempo de  las maniobras ese verano, los 3 batallones de Schwarzkopf compitieron con  trece  batallones de la marina y se desenvolvieron tan bien que cuando los  ejercicios terminaron el comandante de la marina, un general de 2 estrellas,  se negó a hablar con Schwarzkopf.

COMO PIENSAN LOS LÍDERES

Debido a su intuición, los líderes evalúan todo con una predisposición típica del liderazgo. Alguna gente nace con una gran intuición del liderazgo. Otros tienen que hacer un gran esfuerzo para desarrollarla y pulirla. Pero  independientemente de cómo  se produzca, el resultado es una combinación de habilidad natural y técnicas aprendidas. Esta intuición informada hace que los asuntos del liderazgo salten a la vista.  La mejor forma de describir esta predisposición es la capacidad de  percibir los factores intangibles, entenderlos, y usarlos para alcanzar las metas del liderazgo. La intuición ayuda a los líderes a interpretar numerosas situaciones intangibles del liderazgo:

LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SU SITUACIÓN En todo tipo de circunstancias, captan detalles que a otros se les escapan. Por ejemplo, cuando era el pastor  principal de  Skyline,  mi  iglesia en San Diego, había veces en que tenía que viajar por períodos  prolongados. Muy a menudo, a mi  regreso después de haber estado fuera por diez o catorce días, pedía  percibir que algo estaba sucediendo. Podía sentirlo. Y por lo general, después de una  hora o más de conversar  con el personal y de tomar el pulso de lo que acontecía,  podía ubicar exactamente el problema.

LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE LAS TENDENCIAS Todo lo que sucede alrededor nuestro ocurre  en el contexto de un panorama más amplio. Los líderes tienen la capacidad de apartarse  de lo que está pasando  en el momento y ver no sólo hasta dónde ellos y su gente han llegado, sino también visualizar hada dónde se dirigen en el futuro. Es como  si pudieran oler en el viento los cambios.

LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SUS RECURSOS Una de las diferencias mas importantes entre  las personas que llegan muy alto y los líderes es su forma de ver los recursos. Los individuos exitosos piensan en términos de lo que pueden hacer. Por otro lado, los líderes exitosos ven cada situación en términos de los recursos disponibles: dinero, materia prima,  tecnología, y, los más importante, el recurso humano. Nunca olvidan que  el recurso humano es su posesión más valiosa. 

LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE LAS PERSONAS El presidente Lyndon Johnson dijo una vez  que cuando uno entra a una habitación y no puede decir quién está a favor y quién está  en contra de uno, no pertenece al mundo de la política. Esta declaración también se aplica al liderazgo. Los líderes intuitivos pueden percibir lo que sucede entre las personas y casi instantáneamente conocer sus esperanzas, temores, y preocupaciones.

LOS LÍDERES SON INTERPRETES DE SI MISMOS Por último, los buenos líderes desarrollan la capacidad de interpretarse a sí mismos —sus puntos fuertes, técnicas, debilidades, y estado de ánimo mental. Reconocen lo cierto de las palabras de James Russell Lovell: “Nadie  que no pueda ser completamente sincero consigo mismo puede producir cosas grandes”.

LO QUE USTED VE ES RESULTADO DE LO QUE USTED ES

¿Cómo pudo Schwarzkopf dar un giro total a asignaciones difíciles una y otra vez?  La respuesta se encuentra en la Ley de la Intuición. Los otros oficiales tenían la ventaja del mismo entrenamiento en la milicia y en las tácticas. Tenían además total acceso a los mismos recursos, de modo que esa no era la  respuesta. Schwarzkopf no necesariamente era más inteligente que sus contrapartes. Su  contribución fue su fuerte intuición del liderazgo. Todo lo veía con la  predisposición del liderazgo. 

Lo que usted es determina lo que usted ve. Si ha visto la película  The Great Outdoors,  tal vez recuerda una escena  que ilustra perfectamente esta idea. En la película, John Candy hace el papel de Chet, un  hombre que  está de vacaciones con su  familia en el lago de una pequeña comunidad en el bosque. Recibe la sorpresiva visita de su cuñada y el esposo de esta. Roman (papel representado por Dan Aykroyd), quien es un personaje algo sospechoso. Los dos hombres están sentados  en la terraza de la cabaña que tiene vista al lago y a millas de un hermoso bosque, y  comienzan a conversar. Román, quien se percibe a sí mismo como un comerciante poco  escrupuloso, comparte su visión con Chet: “Te diré lo que veo cuando miro allá fuera…  veo los recursos infradesarrollados del norte de Minnesota, Wisconsin, y Michigan. Veo un consorcio de desarrollo sindicado si se explota más de mil millones de dólares en productos forestales. Veo una fábrica de papel y —si hay metales estratégicos— una operación minera; una zona verde entre los condominios del lago y una instalación de  manejo de los desperdicios… Ahora te pregunto a ti, ¿qué ves tú? “Yo, eh, yo sólo veo árboles”, responde Chet. “Bueno”, dice Roman, “nadie te ha acusado nunca de tener una visión grandiosa”. Chet veía árboles porque estaba allí para disfrutar la escena. Roman veía oportunidades porque era un hombre  de negocios cuyo deseo era hacer dinero. Lo que usted es determina la forma en que ve el mundo que lo rodea.

TRES NIVELES DE INTUICIÓN DEL LIDERAZGO

Casi todo el mundo puede desarrollar un grado de intuición del liderazgo, aunque no todos empezamos en el mismo lugar. He visto que todas las personas entran en uno de los tres niveles principales de intuición:

1. LOS QUE VEN LAS COSAS NATURALMENTE Alguna gente nace con dones excepcionales del  liderazgo. En forma instintiva entienden a las personas y saben cómo moverlas del punto A al punto B. Aun desde niños actúan como  líderes. Obsérvelos en el parque de  juegos y podrá ver que todos los siguen. La gente con intuición natural del  liderazgo puede pulirla y llegar  a ser líderes de categoría mundial del más alto calibre. Esta capacidad  natural a menudo es la diferencia entre un 9 (un líder excelente) y un 10 (un líder de categoría mundial).

2. LOS QUE SON CULTIVADOS  PARA VER LAS COSAS No todos comienzan con grandes instintos,  pero las capacidades de las personas pueden ser cultivadas y desarrolladas. La capacidad de pensar como  un líder es intuición informada.  Aun alguien  que no empieza como  líder natural puede llegar a ser un líder excelente. La  gente que no desarrolla su intuición está condenada a ser tomada de sorpresa en su liderazgo por el resto de su vida.

3. LOS QUE NUNCA VERÁN LAS COSAS Creo que casi todo el mundo puede adquirir técnicas de liderazgo e  intuición. Pero en ciertas ocasiones, me  encuentro con algunos  que no parecen tener ni una fibra de liderazgo en su cuerpo y que no tienen interés  en adquirir las técnicas necesarias para dirigir. Estas personas nunca pensarán  en ser otra cosa que seguidores.

LOS LÍDERES RESUELVEN ROBLEMAS POR USAR LA LEY DE LA INTUICIÓN

Cuando los líderes enfrentan un problema, automáticamente lo miden —y comienzan a resolverlo— por aplicar la Ley  de la Intuición. Todo lo evalúan con la predisposición del liderazgo. Por ejemplo, usted puede ver cómo  entró en acción la intuición del liderazgo en Apple Computer. Casi todo el mundo conoce la  historia de buen éxito de Apple. La compañía fue creada en 1976 por Steve Jobs y Steve Wozniack en la cochera del padre de Jobs. Cuatro  años después, el negocio  se  hizo público, abriendo  acciones a veintidós dólares cada una y vendiendo 4, 6 millones de acciones. De la noche a la mañana hizo millonarios a más de cuarenta empleados e inversionistas.

Pero la historia de Apple  no es toda positiva. Desde aquellos primeros años, su buen éxito, el valor de las acciones, y la capacidad de capturar clientes han fluctuado mucho. Jobs se fue de Apple en 1985, presionado por  una batalla con John Sculley, el jefe principal, antiguo presidente de  la junta directiva de la Pepsi, que Jobs había empleado en 1983. Sculley fue sucedido por Michael Spindler  en 1993, y luego vino Gilbert Amelio en 1996. Ninguno pudo restablecer el buen éxito previo  de Apple. En sus días de gloria, Apple había vendido 14, 6 por ciento de todas los computadores  personales en los Estados Unidos. En 1997, las ventas disminuyeron a 3,  5 por ciento. En ese momento Apple buscó nuevamente el liderazgo de su fundador, Steve Jobs. La gente de la compañía creía que él podía salvarla.

RENOVACIÓN DE APPLE

Jobs estudió  la situación en forma intuitiva e  inmediatamente tomó  medidas. Sabía que era imposible hacer mejoras si no se hacían  cambios en el liderazgo, de modo que rápidamente despidió a todos los antiguos miembros de la junta excepto dos de ellos, e instaló nuevos. También hizo cambios en el liderazgo ejecutivo.

Una vez que los nuevos líderes asumieron su  cargo, Jobs estudió el enfoque de la compañía. Quería volver a las cosas básicas  que Apple siempre había hecho mejor: usar su individualidad para crear productos que  hacían una diferencia. Jobs dijo: “Hemos revisado la lista de nuevos productos y eliminado setenta por  ciento de los proyectos, y nos hemos quedado con el treinta por ciento  que eran gemas. Además estamos añadiendo nuevos productos que constituyen toda una nueva  forma de ver las computadoras”. También percibió un problema  en el mercadeo de la compañía, de modo que despidió a la agencia publicitaria y puso tres firmas a competir por la cuenta.

Ninguna de estas medidas causó una sorpresa  especial. Pero Jobs también hizo algo que verdaderamente mostró la Ley de  la  Intuición en acción. Tomó  una decisión que iba totalmente en contra del pensamiento previo de  Apple. Fue un increíble salto intuitivo del liderazgo. Jobs hizo una alianza estratégica con el hombre que los empleados de Apple consideraban  su archienemigo —Bill Gates. Jobs  explicó:  “Llamé  a Bill y le dije que Microsoft y Apple debían trabajar más de  cerca, pero que temamos un asunto que resolver: la disputa de  la  propiedad intelectual. Resolvámoslo”. 

Rápidamente negociaron un trato, que arregló el  pleito legal contra Microsoft. Gates prometió pagar a Apple e invertir $150 millones en acciones sin derecho a votar. Abrieron el camino a otras sociedades y llevaron a la compañía mucho capital necesario. Esto fue algo que sólo un líder intuitivo pudo haber hecho. No es de extrañar que cuando Jobs anunció la nueva alianza en una reunión con  los fieles de Apple, estos abuchearon. Pero en Wall Street, el valor de las acciones de  Apple de inmediato subió vertiginosamente 33 por ciento a $26.31

Parece que Apple está cambiando completamente. Antes del regreso de  Jobs, la compañía había reportado pérdidas trimestrales en el año anterior de más de $1.000 millones. Sin embargo, en el primer trimestre fiscal de 1998, Apple llegó a anunciar una ganancia neta de $47 millones. A la larga es difícil saber si  la compañía volverá a tener su buen éxito anterior. Pero ahora tiene  al menos una oportunidad de luchar.

El liderazgo es realmente más arte que ciencia. Los principios del liderazgo son constantes, pero la aplicación de los mismos cambia con cada líder y cada situación. Por eso es necesaria la intuición. Sin ella, uno puede ser tomado por sorpresa, y esa es una de las peores cosas que puede suceder a un líder.  Si desea dirigir por largo tiempo, usted debe obedecer la Ley de la Intuición.

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